A Inovação de Serviços Que Abre Mercados

HSM Management 58 Setembro – Outubro 2006

Leonard Berry e Venkatesh Shankar, especialistas em marketing da Texas A&M University, afirmam que muitas empresas fazem melhorias incrementais em seus serviços, mas poucas são realmente capazes de criar inovações que gerem novos mercados ou redefinam os já existentes. Eles ensinam como entrar no segundo time.

Nas últimas décadas, a importância dos serviços para a economia mundial  cresceu de modo firme, ao mesmo tempo em que a importância da  fabricação de bens diminuiu.

Os serviços já são dominantes: totalizam cerca de 70% da produção agregada e do emprego dos países que fazem parte da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE) e representam cerca de 75% da renda dos EUA.

É natural, portanto, que as empresas sempre procurem oferecer serviços melhores. E não importa se elas fazem parte de um setor genuinamente de serviços ou se têm uma atividade industrial que precisa cada vez mais apoiar-se em serviços para garantir rentabilidade.

Apesar disso, a maioria das melhorias observadas em serviços ainda é incremental: lojas que ficam abertas até mais tarde; fabricantes que criam sites com funções comerciais; redes de supermercados que oferecem cartões com programas de fidelidade. São iniciativas úteis e necessárias, mas limitadas ao tipo de retomo que são capazes de gerar. É raro que uma empresa desenvolva um serviço que leve a um mercado inteiramente novo ou que remodele um já existente, de modo que possa usufruir lucros inéditos por um longo período de tempo.

Uma organização que conseguiu isso foi a Enterprise Rent-A-Car, nos EUA. Em um setor de atividade por muito tempo liderado pela Hertz e pela Avis, a Enterprise explorou uma idéia nova para superar as duas. Enquanto outras locadoras se concentravam em quem desembarcava nos aeroportos, a Enterprise voltou-se para clientes locais que precisavam de um veículo substituto temporariamente. Essa estratégia fez com que instalasse seus escritórios perto de onde as pessoas vivem e trabalham e a estimulou a desenvolver inovações como o serviço "Nós pegamos você". Hoje o faturamento da Enterprise passa dos US$ 8 bilhões, a companhia possui a maior frota e as locações mais lucrativas de seu país. A maioria da população norte-americana (90%) vive num raio de cerca de 20 km de um dos escritórios da Enterprise.

A visão inovadora da Enterprise criou um novo mercado de locação de veículos, do mesmo modo que a FedEx redefiniu o mercado de entrega de encomendas. Essas duas empresas são exemplos de "inovação de serviço que gera novo mercado”, um conceito que definimos da seguinte maneira: melhorias de desempenho que os clientes percebem como novos benefícios, com apelo para influenciar bastante seu comportamento, assim como o comportamento das companhias concorrentes.

Esse tipo de inovação tem potencial bem maior do que serviços que ganham melhorias incrementais ou que são imitações. Pense, por exemplo, que os criadores de mercado Google e eBay capitalizaram aproximadamente US$ 110 bilhões e US$ 60 bilhões, respectivamente, o que os colocou entre as maiores companhias dos EUA.

Realizamos recentemente uma pesquisa sobre inovação em serviços e desenvolvemos uma matriz que oferece uma maneira diferente de pensar estrategicamente as inovações de serviços capazes de gerar novos mercados. Essa pesquisa nos ajudou a entender melhor como a inovação de serviço difere da inovação de produto e a vislumbrar os principais vetores de sucesso nesse tipo de inovação.

Matriz de decisão

Inovações de serviço que geram novos mercados diferem entre si em duas dimensões primárias: o tipo de benefício oferecido e o grau de "separabilidade".

Na primeira dimensão, as empresas podem inovar oferecendo um novo benefício central ou um novo beneficio de entrega que revolucione o acesso dos clientes ao benefício central. Por exemplo, o Cirque du Soleil criou um mercado de entretenimento - um benefício central - ao oferecer um show que não é nem uma apresentação de circo nem um espetáculo de dança, mas uma combinação dos dois. A forma de entrega do serviço, entretanto, é padrão: os clientes compram ingressos com antecedência e assistem à apresentação em um teatro.

A segunda dimensão determina se o serviço deve ser produzido e consumido de maneira simultânea. O atendimento de saúde é tradicionalmente um serviço "inseparável": o médico deve estar na mesma sala do paciente. Embora os pacientes, na maioria dos casos, continuem a ir a uma clínica ou a um hospital quando precisam de atendimento médico, a entrega de forma "separada" está crescendo. Médicos e enfermeiros podem aconselhar os pacientes por e-mail protegido ou por voice-mail ou ainda monitorar sua saúde por meio de novas tecnologias.

A combinação das dimensões de separabilidade e de tipo de benefício gera uma matriz (veja figura) que pode ajudar os executivos a ver onde sua empresa se encaixa e o que fazer para inovar. Cada quadrante da matriz oferece um modo de imaginar uma abordagem específica para a criação de inovações de serviço que geram novos mercados. Os executivos devem identificar o quadrante no qual localizam sua inovação e compreender suas dinâmicas e pontos de alavancagem. Quem não consegue fazer isso pode perder oportunidades de crescimento.

Vejamos o caso da Amazon ao criar um mercado on-line para a venda de livros, um serviço "separado" altamente inovador. A análise da matriz em 1999 poderia ter levado os executivos da empresa a adquirir a rede de livrarias Borders, que, na época, tinha uma presença on-line muito pequena. Ao combinar "cliques" e "tijolos", a Amazon ampliaria seu alcance para o segundo quadrante -o dos serviços inseparáveis - e criaria sinergias entre os dois. Mas a empresa preferiu não fazê-lo e perdeu a chance de aumentar seu impacto sobre o mercado.

Quadrante 1: soluções flexíveis

Esse quadrante descreve inovações de serviço que oferecem um novo benefício central e podem ser consumidas independentemente de onde e quando foram produzidas. Essas inovações permitem que os usuários quebrem as amarras do tempo e do espaço.

Uma empresa pioneira nesse tipo de inovação foi a FedEx. Ela não inventou o conceito de entrega de documentos e encomendas por avião, mas um novo mercado para esse benefício central: a entrega rápida e confiável de encomendas cujo prazo é um elemento importante. A combinação "velocidade e confiabilidade" fez da FedEx uma aliada das empresas no esforço de vencer prazos e aumentar a produtividade. Os resultados da FedEx acompanharam sua fama: uma ação da empresa adquirida em 1978 por US$ 31,36 valia mais de US$ 2,6 mil em julho de 2005.

Outros exemplos que poderiam encaixar-se nesse quadrante incluem a CNN, de propriedade da Time Warner, que pela primeira vez possibilitou que os espectadores ao redor do mundo acompanhassem notícias 24 horas por dia, e a eBay, o mercado on-line que permite que compradores e vendedores transacionem dia ou noite, e até no fim de semana. Esse modelo de negócio trouxe um novo benefício central para quem não podia ligar a televisão nos horários tradicionais dos telejornais. A eBay criou a primeira liquidação sem-fim mundial.

Quadrante 2: conveniência controlável

Inovações que geram novos mercados com base em novos benefícios de entrega oferecem uma conveniência controlável. Assim como acontece com as soluções flexíveis, os clientes podem aproveitar os beneficios desse quadrante a qualquer hora e em qualquer local.

Vejamos o caso das mudanças na entrega de informações trazidas pelo Google. É claro que o Google não inventou o benefício central do fornecimento de informações, mas sua inovação de serviço que gerou um novo mercado é a disponibilidade de buscas relevantes e rápidas na web sobre praticamente qualquer assunto. Pago pela receita com publicidade, o Google oferece livre acesso a uma listagem que contém mais de 8 bilhões de domínios. Na verdade, o Google funciona como uma loja de departamentos de informação disponível onde e quando necessária.

Para chegar onde está hoje, o Google teve como base três inovações cruciais: o sistema de busca, a forma de apresentar o resultado (os sites mais visitados ocupam o topo da lista que o usuário vê) e o desenvolvimento de sua própria infra-estrutura baseada em computadores interligados. Dessa forma, o Google remodelou o mundo da busca na internet, e o site conta com mais de 80 milhões de usuários por mês. O preço das ações da empresa mais do que triplicou em um ano a partir de sua oferta pública inicial de ações (IPO) em 2004.

Outras empresas que oferecem esse tipo de conveniência controlável são a Netflix e a Skype Technologies. A Netflix oferece um beneficio central bem conhecido -aluguel de filmes-, por meio de um sistema de entrega que combina a internet e o correio comum. Seus clientes não precisam correr para a locadora na manhã seguinte para devolver os filmes. A Skype, por sua vez, oferece telefonia por meio da internet para qualquer lugar do mundo, ou seja, a empresa utiliza uma inovação na forma de fornecer um serviço de telecomunicações mundial.

Quadrante 3: ganhos de conforto

Esse quadrante se refere a inovações de serviços que oferecem novos benefícios centrais para serem consumidos no momento e no local da produção. Esse tipo de inovação traz ganhos de conforto: novas experiências com vantagens diretas sobre o conforto físico e emocional do cliente.

A Starbucks é um exemplo desse quadrante, tanto que nas grandes cidades dos Estados Unidos é difícil imaginar a vida sem essa rede de cafeterias. É claro que antes da Starbucks já existiam muitas cafeterias, mas a qualidade, tanto do café como da experiência, era inconstante.

Desde 1987, quando Howard Schultz comprou a Starbucks original e iniciou sua transformação, a empresa tem trabalhado para oferecer uma experiência melhor para os amantes do café. Primeiro, passou a utilizar grãos de qualidade uniforme e foi pioneira no desenvolvimento de bebidas de preço premium. Segundo, ela enfatiza o ambiente relaxante. As mesas são colocadas distantes umas das outras de modo a permitir conversas particulares ou que os clientes fiquem sozinhos com seus pensamentos (ou com seus laptops). Mesmo a decisão de usar mesas redondas é deliberada, uma vez que as pesquisas mostram que clientes podem ficar sozinhos em uma mesa redonda sem se sentirem isolados. Nos primeiros 12 anos da Starbucks como empresa de capital aberto, o valor de suas ações aumentou mais de 3.000%.

A rede de super lojas de livros Barnes & Noble também se encaixa nesse quadrante. A empresa criou um novo mercado de abrangência nacional, baseada na idéia de que pessoas de todas as faixas sociais responderiam positivamente a um aumento significativo do benefício central. Suas livrarias são conhecidas pelo grande estoque de livros com ampla variedade de temas, pelas poltronas de leitura e por contar com cafés Starbucks.

Quadrante 4: acesso respeitoso

Nesse quadrante, as inovações de serviço oferecem um novo benefício de entrega, em que produção e consumo são inseparáveis. Empresas que criam novos mercados dessa maneira estão garantindo a seus clientes um acesso que demonstra respeito pelo tempo e pela presença física deles durante a utilização do serviço.

O Ball Memorial Hospital, de Muncie, Indiana, Estados Unidos, repensou a experiência do paciente e de seus acompanhantes de modo a oferecer-Ihes a maior conveniência possível. O resultado foi a primeira área de emergência dos Estados Unidos que não possui sala de espera.

O paciente entra no que parece o lobby de um hotel pequeno e segue para um quarto privativo com televisão e telefone. Nos 30 minutos seguintes, um médico o atende e registra eletronicamente sua entrada no hospital.

Dessa maneira, o Ball Memorial converteu um espaço público impessoal e estressante em local privado, tranqüilo e reconfortante para os pacientes e seus familiares. Para minimizar a tensão da espera pelos resultados, o departamento de emergências possui seus próprios serviços de radiologia e tomografia computadorizada. O volume de pacientes cresceu 17% nos dois primeiros anos.

Entre outras companhias que criaram novos mercados por meio do acesso respeitoso estão a Southwest Airlines e a Hertz. A primeira gerou com sucesso um mercado de transporte aéreo acessível a todos os bolsos e confiável, dando preferência a viagens de curta distância, em detrimento do sistema tradicional focado nas rotas centrais e grandes aeroportos. A Hertz, por sua vez, foi a primeira a criar um programa de fidelidade, que dá aos usuários freqüentes acesso ao benefício central da empresa, ou seja, a utilização temporária de um carro.

Vetores de sucesso

Executivos que buscam gerar novos mercados por meio da inovação de serviço devem concentrar-se nas tarefas que determinam o sucesso ou fracasso de qualquer iniciativa. Nossa pesquisa identificou nove vetores do sucesso por trás desse tipo de inovação - eles requerem uma cultura organizacional que respalde o desempenho das pessoas e a inovação.

1.      Modelo de negócio de escala

Muitas inovações de serviço apresentam uso intensivo de mão-de-obra, o que dificulta a obtenção de escala. Isso é especialmente verdadeiro quando o uso é inseparável da produção. Nesses casos, os funcionários são, ao mesmo tempo, o principal centro de custos e os criadores de valor para os clientes, o que faz com que sua produtividade seja crucial para o lucro de longo prazo.

Fornecedores de serviços podem pensar em várias estratégias para fortalecer o modelo de negócio de escala. Uma opção é se transformar em uma empresa de uso mais intensivo de capital. Por exemplo, a eBay investe na segurança de suas plataformas de leilão a fim de não precisar contar com grande número de novos funcionários para atender mercados em expansão.

Outra opção é estimular os clientes a se responsabilizar por uma parte maior do serviço. Os membros do programa de fidelidade da Hertz podem ir diretamente para seus carros alugados, sem passar pelo balcão de atendimento ao cliente.

Um programa de remuneração variável que premia a produtividade dos funcionários é uma terceira forma de aumentar os lucros em um negócio de uso intensivo de mão-de-obra. A Enterprise Rent-A-Car utiliza o salário variável com seus gerentes: quanto mais lucrativa uma filial é, mais o gerente recebe.

E há ainda uma quarta alternativa: criar uma versão "separável" do serviço para ampliar o mercado e reduzir o uso de mão-de-obra. Durante a maior parte de sua história, a H&R Block, firma de consultoria especializada em impostos, expandiu-se por meio da abertura de novos escritórios, com corpo próprio de funcionários. Recentemente conseguiu ganhar escala ao criar o TaxCut, serviço on-line e por software.

2.      Gestão da experiência do cliente

As experiências com os clientes de serviços, por sua vez, baseiam-se em "indícios de experiências", divididos em três categorias:

·        Funcionais: referentes às qualidades técnicas;

·        Mecânicos: relativos a elementos não-humanos, como o layout do local;

·        Humanos: provenientes do comportamento e aparência dos funcionários.

Essas três categorias convergem para criar uma experiência total que influencia diretamente a avaliação dos clientes sobre qualidade e valor. A gestão da experiência do cliente é relevante em algum grau para todas as inovações geradoras de mercado, mas é fundamental mesmo para o sucesso de serviços inseparáveis, porque os clientes visitam a "fábrica" do serviço e vivenciam diretamente o que acontece ali.

O sucesso da Starbucks, por exemplo, depende de um excelente produto (funcional), ambiente agradável (mecânico) e funcionários voltados para o serviço (componente humano). Para implementar sua estratégia central, a Starbucks gerencia bem todos esses aspectos.

3.      Investimento no desempenho dos funcionários

Quanto mais importante, personalizado e duradouro é o serviço, mais significativos são os efeitos da interação entre cliente e fornecedor, As percepções que os clientes têm do esforço do funcionário para entregar-Ihes o serviço exercem forte impacto sobre sua satisfação.

Inovadores bem-sucedidos investem na disposição e na capacidade dos funcionários de apresentar esse desempenho de alto nível. Tais investimentos costumam incluir contratação cuidadosa, treinamento e formação, informações compartilhadas, remuneração baseada no desempenho e reforço interno da imagem da marca.

O Cirque du Soleil conta com mais de 30 pessoas que percorrem o mundo em busca de talentos. Cerca de 75% de seus artistas são ex-atletas, alguns deles com passagem por Olimpíadas. Novos integrantes de seu elenco devem passar por um rigoroso programa de treinamento de 16 semanas em Montreal, Canadá - e são pagos nesse período.

4.      Inovação operacional contínua

Empresas de serviços são intensivas em operações. Por isso, é difícil que imitadores acompanhem inovadores que melhoram continuamente suas operações. A FedEx tem sido particularmente inovadora nesse aspecto. Em sua fundação, em 1973, os clientes tinham de ligar para a empresa para dar início à prestação de serviço. A partir de 1975, ela passou a levar em conta a possibilidade de permitir que os clientes acompanhassem a situação de suas remessas e, em 1984, começou a oferecer computadores de graça a clientes-chave, permitindo que eles monitorassem as remessas. Dez anos depois, em 1994, a FedEx lançou seu site, o primeiro da área de transportes que permitia rastrear as remessas.

5.      Diferenciação de marca

Esse vetor de sucesso é ainda mais importante para inovadores de serviços, uma vez que estes são basicamente desempenho - não podem ser manuseados antes da compra. Uma marca em que as pessoas confiam reduz a percepção de risco. A comunicação diferenciada de uma mensagem coerente, a prestação de serviços de modo confiável e a busca de um meio de se conectar emocionalmente com os clientes, todos esses fatores contribuem para a construção de marcas fortes.

Uma marca forte é vital para inovações que se encaixam no quadrante 1 (soluções flexíveis). Os clientes enfrentam riscos crescentes com inovações desse quadrante porque têm de avaliar um benefício central com o qual não estão acostumados e não podem controlar ou observar quando ou como o benefício é produzido.

A FedEx tem investido pesada­mente para manter seu posicionamento de marca, baseada na promessa de entrega no prazo certo, ao resolver os problemas antes de eles chegarem aos clientes. Toda noite, algumas aeronaves da companhia começam a operar vazias ou com espaço ainda disponível, de maneira que possam ser desviadas para aeroportos em que sejam necessárias, por conta de problemas de sobrecarga ou mecânicos.

6.      Liderança de inovação

Inovações geradoras de mercado de todos os tipos precisam de um perfil de líder determinado: mobilizador de recursos, capaz de persuadir e executar, alguém que pode imaginar as possibilidades de uma idéia e estar à frente dessa idéia em uma realidade de mercado. Histórias de inovações e sucesso começam em geral com a história de uma pessoa: Edwin Land na Polaroid, Ted Turner na CNN e Ray Kroc no McDonald's.

7.      Benefício superior para o cliente

Inovações somente serão capazes de gerar novos mercados se oferecerem uma solução clara e melhor para um problema importante, a ponto de estimularem os clientes a experimentar um produto ou serviço, a repetir a ação e a falar bem do produto ou serviço para outras pessoas.

Poupar o tempo e o esforço dos clientes é benefício comum de inovações geradoras de mercado. É o caso de fornos de microondas, celulares, caixas eletrônicos, livrarias on-line e sistemas de busca na internet.

8.      Serviço financeiramente acessível

Para criar um mercado, não basta que os clientes estejam dispostos a  modificar seu comportamento (em troca de um benefício superior); também é necessário que esses clientes tenham os meios para fazê-Io. Isso pode ser conseguido pela inovação da estrutura de custos.

A Southwest Airlines foi desenhada para competir (com base no preço) com os carros e os ônibus de viagem. Todo o modelo operacional - inclusive o uso de um único tipo de avião para reduzir custos de manutenção e treinamento - concentra-se na eficiência de custos.

9.      Inovação estratégica contínua

As empresas de serviços não podem negligenciar a inovação estratégica. Para alimentar sua vantagem estratégica, o Google permite que seu pessoal técnico dedique um dia por semana para trabalhar em novas idéias de negócios e manter atualizada uma lista de propostas surgidas de sessões de brainstorming.

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