A Música Da Inteligência Emocional

HSM Management 52 Setembro-Outubro 2005

Fazer vibrar uma corda é uma das formas mais antigas de produzir um tom musical. No entanto, uma corda que vibra por si só não soa. Faz falta uma caixa de ressonância (ou caixa harmônica) que transmita essas vibrações, que as amplifique. Isso significa ressoar, reforçar ou prolongar um som por vibração sincrônica. Quanto mais ressoante o instrumento, mais nítido, claro e sustentado o som, e menor o ruído.

Assim como as cordas ressoam, duas ou mais pessoas podem sentir que estão no mesmo "comprimento de onda emocional", uma sensação positiva capaz de se sustentar, de permanecer. Quanto mais "ressoantes" as pessoas, mais forte a relação entre elas. Isso porque o que une as pessoas entre si e à empresa é a emoção. E a forma como os indivíduos usam suas emoções contribui para criar a "realidade emocional coletiva", a caixa de ressonância que os faz sentir-se dentro ou fora da equipe.

Não conseguir compreender tal metáfora, ignorando esse conteúdo emocional e as regras que o determinam, é um dos erros mais comuns das organizações. As competências emocionais de um líder são, na verdade, o que estabelece a diferença entre uma empresa medíocre e uma excelente. Talvez bons resultados apareçam em ambos os casos, mas, sem essa dose salutar de "coração", o resultado nunca superará a média ou o padrão do setor de atividade da companhia.

Os autênticos líderes motivam, orientam, escutam, persuadem, inspiram paixão e entusiasmo. E porque são ressoantes, geram uma reserva de energia positiva que faz com que as pessoas rendam o máximo. Não se distinguem por seu talento ou capacidade técnica. Eles sobressaem por sua inteligência emocional, que corresponde a algo entre 85% e 90% daquilo que os diferencia dos demais.

Inteligência emocional se aprende

Embora possa parecer que se nasce líder, ser líder é algo que se aprende. E a experiência é a melhor forma de descobrir as próprias forças e debilidades. Contudo, esse não é um método infalível, ao contrário: se a experiência sempre se traduzisse em aprendizado, ninguém cometeria um erro pela segunda vez - e comete. Em suma, a inteligência emocional não é inata.

É verdade que alguma predisposição para a liderança existe, mas, sem dúvida, as forças da liderança ressoante são adquiridas com o tempo. Nenhum líder, independentemente de quanto se destaque, é forte em todas as competências que constituem as quatro áreas ou domínios fundamentais da inteligência emocional: consciência de si mesmo, autocontrole, consciência social e destreza social (veja quadro na próxima página).

Os líderes muito eficientes têm o que eu chamo de massa crítica (grau 6, em uma escala de 1 a 10) em todos esses domínios; os líderes simplesmente eficientes demonstram força em pelo menos uma das competências de cada domínio, e, embora não exista fórmula fixa, há líderes excepcionais com estilos pessoais absolutamente distintos.

Os líderes com consciência de si mesmos são realistas - nem autocríticos demais, nem ingenuamente otimistas. Sabem para onde se direcionam e por quê, e não perdem a sensibilidade de intuir. Eles se reservam tempo para refletir com calma antes de tomar uma decisão e não agem impulsivamente. É que a intuição, sensação que, na hora de tomar decisões, reflete o que a vida ensina, é uma capacidade quase natural de tais líderes, pois aprenderam a aproveitar esse tipo de banco de memória emocional.

A ciência já demonstrou que as emoções são parte da racionalidade e a ela não se opõem. Integram-se nesse permanente processo de aprendizado acumulativo, de tentativa e erro, que é a vida. O cérebro constantemente registra as regras de decisão aplicadas e se funcionaram ou não. Com essas lições, prepara-se um novo desafio, incerteza ou necessidade de decisão. E, como isso ocorre em profundidade na mente e não se verbaliza, o conhecimento acumulado isoladamente torna-se evidente por meio da intuição. Se os líderes não confiam nela, não perceberão essa mensagem silenciosa e potente que sussurra "não gosto disso", mesmo que os números do projeto pareçam excelentes.

Ser consciente desse mundo emocional interno é fundamental para controlá-Ia. Se o indivíduo não se conhece ou não tem confiança em si mesmo, sucumbirá diante de suas emoções, positivas ou negativas. E isso não é favorável. Porque, prisioneiro de seus sentimentos, o líder não terá a clareza mental e a energia concentrada que a liderança exige. Assim como não pode controlar a si mesmo, também não pode controlar o que acontece a seu redor. Como as emoções são contagiosas, suas emoções particulares têm repercussão pública.

A influência sobre os outros

Os líderes que cedem à irritabilidade tornam tudo catastrófico e perdem quando demonstram sua ansiedade. Cada vez que duas ou mais pessoas interagem, criam ressonância ou dissonância. Nesse jogo, ganha quem tiver melhores habilidades para dominar suas emoções. Aqueles que sempre criam confrontos e resistências provocam irritação nos demais, que costumam reagir de forma negativa, mesmo que sua atitude inicial tenha sido calma e sensata.

No circuito aberto das relações humanas, o que cada um dos participantes faz modifica o restante. Portanto, controlar o estado emocional e mental é uma das principais responsabilidades dos líderes e um dos segredos para evitar a dissonância negativa. A chave para otimizar a ressonância é a consciência social. Assim como a empatia permite "conectar-se" de forma genuína ao outro e "ler" seu estado emocional, a capacidade de expressar os sentimentos com convicção e emoção consolida o ambiente positivo. Essa conexão de duplo sentido ajuda o indivíduo a se manifestar e agir de forma apropriada, a perceber e ressaltar os valores e prioridades que orientam o grupo, a multiplicar os canais emocionais entre as pessoas, a acentuar a ressonância e manter a sincronia.

A tríade consciência de si mesmo-auto-controle-consciência social conflui no quarto domínio da inteligência emocional, aquele que exige habilidade no uso de algumas das ferramentas mais visíveis da liderança, o da destreza social. Persuasão, gerenciamento de conflitos e colaboração são algumas das capacidades nas quais os líderes ressoantes se destacam.

Esses líderes tendem a ampliar seu círculo de relações, a buscar espaços compartilhados, a promover afinidades e a difundir a harmonia. Não sociabilizam por sociabilizar. Partem do pressuposto de que nada de importante se faz sozinho, por isso mantêm a rede armada. Em um contexto como o atual, em que a liderança precisa estar cada vez mais difundida pela organização, as equipes são mais diversificadas e grande parte do trabalho se faz a distância, as relações são crescentemente importantes, e é para as relações que a inteligência emocional de um líder mais contribui.

Os quatro tipos de líder

A ressonância de um líder não depende, contudo, exclusivamente das competências ou habilidades em si, mas da forma como as articula em determinado estilo de liderança. Há quatro estilos de líderes ressoantes:

·                    O líder visionário estimula as pessoas a perseverar nos sonhos compartilhados. É o líder que inspira os outros por ter autoconfiança, mas que, ao mesmo tempo, é consciente do que acontece com os outros e se sente um catalisador da mudança. Graças a sua empatia, pode ser particularmente eficiente quando a organização precisa passar por transformações. Esse tipo de liderança não funciona se o líder não for sincero e transparente. É o típico líder transformador.

·                    O coach é o artista do "um-a-um", que faz da habilidade de ajudar os outros o eixo do desenvolvimento. É o motivador por excelência: leva as pessoas a descobrir seus objetivos e sonhos mais arraigados e as ensina a associá-Ios com suas atividades diárias. É bom para delegar. Entretanto, como também depende da iniciativa dos outros, fracassa quando a motivação é baixa.

·                    O líder colaborativo não se concentra nas tarefas, mas nas pessoas, dando ênfase a suas necessidades emocionais. Ele tenta promover a harmonia e incentivar a interconexão. E obtém notável lealdade. Domina com maestria a capacidade de gerenciar conflitos e pode fazer com que qualquer equipe trabalhe de forma harmoniosa. Mas não é um impulsionador do alto desempenho: parece sugerir que a mediocridade ou os objetivos não cumpridos não são problemas.

·                    O líder democrático é similar ao colaborativo. No entanto, ao enfoque no trabalho em equipe e na colaboração ele acrescenta gerenciamento de conflitos e influência. Sa­ber ouvir é sua maior força. Aproveitando a empatia e a habilidade para demonstrar que realmente quer ouvir a opinião de sua equipe, esse tipo de líder pode nutrir-se de novas idéias. Mas deve saber dosar a "democracia", que pode atrapalhar se significar reuniões intermináveis e decisões adiadas.

Apesar de seus eventuais aspectos negativos -todos têm algum-, o impacto desses quatro estilos de liderança será positivo sempre e quando o líder se mantiver atento e, como bom luthier, respeitar os sinais da ressonância.

 A palestra de Boyatzis foi apresentada durante a Expo Management Madrid, organizada pela HSM na Espanha.

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