O Relato Do Topo, Por Quem Chegou Lá

HSM Management 53 Novembro-Dezembro 2005

Em entrevista, o presidente da General Electric, Jeff Immelt, mostra que está livrando-se do "fantasma" de Jack Welch e impondo seu estilo com idéias próprias, como as "sessões de sonhos com os clientes", e passando do foco em "como fazer melhor", de seu antecessor, para "o que e onde fazer"

Em 1994, a carreira de Jeff Immelt quase foi para o espaço. Ele era vice-presidente e gerente-geral da GE Plastics Americas quando sua divisão se viu diante de uma encruzilhada clássica do mundo dos negócios: o cenário em que há aumento dos custos da matéria-prima e a empresa está presa a contratos de preço fixo com clientes.

Em vez de alcançar a meta de 20% de aumento da lucratividade, Immelt gerou um crescimento de apenas 7%, além de ficar US$ 50 milhões abaixo do esperado em receita líquida.

No encontro anual de lideranças da General Electric, em janeiro de 1995, em Boca Raton, Flórida, Immelt chegou tarde para jantar e foi dormir mais cedo todas as noites. Sua esperança era evitar uma conversa difícil com seu chefe, o lendário Jack Welch, sobre o desempenho ruim do ano anterior. Na última noite, entretanto, ele sentiu uma mão sobre o ombro, bem no momento em que escapava para o elevador que o levaria a seu apartamento. Era Welch.

“Jeff, sou seu maior fá, mas você teve um ano ruim na companhia", disse Welch. "Simplesmente foi seu pior ano. Eu adoro você e sei que pode sair-se melhor do que isso. No entanto, terei de tirá-Io do comando se não conseguir resolver o problema”.

"Se os resultados não voltarem ao patamar em que deveriam estar, você não precisará me demitir, porque eu sairei por minha conta", respondeu Immelt.

A história tem final feliz, é claro. Talvez por isso mesmo Immelt a conte com tanta freqüência. "Foi certamente o período mais doloroso de minha carreira", diz ele. "Porém, mesmo eu tendo chegado perto de ser demitido, nunca pensei em desistir. Eu sabia que era culpa minha e não queria deixar meu pessoal na mão”. Além disso, acrescenta, "sobreviver a um fracasso dá a você mais autoconfiança. Fracassos são ótimos mecanismos de aprendizado, ainda que devam ser mantidos em níveis mínimos".

Immelt redimiu-se, obtendo uma promoção crucial em 1997, quando foi alçado a CEO (presidente executivo) da GE Medical Systems, e vencendo a corrida pela sucessão de Welch três anos depois, com apenas 45 anos de idade.

Suceder Welch seria difícil em qualquer circunstância, mas o momento da ascensão de Immelt foi particularmente ruim: ele se tornou presidente da GE quatro dias antes dos atentados terroristas de 11 de setembro nos Estados Unidos. Os ataques, junto com o estouro da bolha do mercado acionário por causa das ponto.com e o cenário recessivo da economia mundial, prejudicaram seriamente alguns os mercados-chave da GE. Tanto o crescimento do faturamento como o os lucros tiveram o ritmo reduzido e o preço das ações despencou

Hoje, há quatro anos no cargo e com a empresa registrando desempenho mais vigoroso, Immelt está livrando-se da sombra de Welch e desenvolvendo o próprio  vocabulário de liderança. Ele fala sobre criar "líderes de crescimento", promover "sessões de sonhos" com os clientes, desenvolver equipes e projetos que representem "rupturas imaginativas" e sobre a importância de "simplificar" o ambiente de uma grande companhia. E ainda tem recebido muitos elogios por sua nova proposta ambiental, que dobrará os investimentos da empresa em pesquisa de tecnologias limpas.

O que o sr. aprendeu até agora desde que assumiu a presidência da GE?

Uma das coisas que Jack [Welch] sempre disse, e com a qual eu concordo totalmente: administrar uma companhia é como uma maratona.

Não é uma corrida de 100 metros. Todos esses livros sobre os primeiros 90 dias são bobagem, em vários sentidos. Você deve ter um plano e se manter fiel a ele. Precisa modificá-Io algumas vezes também. Mas, acima de tudo, tem de acordar todo dia disposto a jogar duro.

Jack, mesmo depois de deixar a presidência, costumava me ver correndo de um lado para o outro e me dizia: "Lembre que isso é maratona: 10 ou 15 anos. Você tem de acordar todo dia com uma nova idéia, uma nova sacada, e trazê-Ia para cá". De certa forma, eu sempre soube disso, mas, até estar no meio da coisa, você não a entende totalmente. O conselho dele estava correto. É a capacidade sustentada de mudar que realmente conta.

O sr. chegou a ficar assustado?

Sim. Logo depois dos atentados de 11 de setembro, e em alguns momentos de 2002, o mundo ao nosso redor estava explodindo. Eu nunca tive medo algum em relação à empresa, mas disse a mim mesmo: "Meu Deus, o que mais pode acontecer?”.

Afinal, quando você dirige uma companhia como a GE, pode ser afetado colateralmente por problemas como os da Enron ou da WorldCom. Com o mercado de crédito enlouquecendo, seria possível pensar: "Será que as pessoas vão perder a confiança no mercado como um todo?".

Alguma vez o sr. acordou e se perguntou: "O que eu estou fazendo aqui?"?

Nunca. Eu sou um otimista: sempre acho que o futuro será melhor do que o passado. E acredito que tenho um papel nessa evolução. A grande coisa sobre os seres humanos em geral, e sobre mim em particular, é a capacidade de mudança. Eu posso sempre ser melhor. Pequenos detalhes como permanecer otimista e acreditar que o futuro será melhor do que o passado ajudam nos momentos difíceis.

Seu pai, Joe, passou 38 anos trabalhando na GE Aircraft Engines. Certa vez o sr. disse que sempre sabia quando ele tinha um bom chefe ou um mau chefe na empresa, porque sentia a diferença que isso fazia na família. O que o sr. quis dizer com isso exatamente?

É cada líder que faz a diferença. Eu sempre digo a nossos líderes que eles são a personificação da GE para os 300 mil funcionários da empresa. Quando, ainda menino, eu sentava com meu pai à mesa da cozinha, não sabia quem era o presidente da GE; sabia quem era o chefe dele.

Por isso, costumo dizer que meu trabalho não é gerenciar 300 mil pessoas; é gerenciar uma: você. Se você tiver valores, ambição e for capaz de criar excelência, essa será uma grande organização. As 300 mil pessoas podem ver minha fotografia no balanço anual ou me assistir na televisão uma noite, mas isso é demasiadamente abstrato em uma companhia do tamanho da nossa. Temos de dar vida à empresa no rosto das pessoas sentadas ao redor da mesa. Na GE, queremos que as pessoas façam a diferença; queremos que sintam orgulho do lugar em que trabalham.

Mas, quando seu pai tinha um mau chefe, ele agia diferente em casa?

Sim. Ele chegava de mau humor, cheio de incertezas sobre o futuro. E, quando tinha um bom chefe, ficava "sacudido". Ter um pessoal da linha de frente "sacudido" é crucial para o desempenho da empresa.

Como fazer com que as pessoas se sintam "sacudidas"?

As pessoas querem naturalmente vencer. Se os líderes fazem com que achem que têm capacidade de vencer e que estão entre vencedores, é bem provável que entrem no jogo.

Comentou-se na GE, quando de sua nomeação para a presidência da empresa, que era preocupante sua tendência de confiar demais nas pessoas...

Eu confio menos nas pessoas do que provavelmente pensam. E Jack confia mais nas pessoas do que em geral se imagina. Portanto, estamos na mesma "rua", porém em "calçadas" diferentes.

Eu nunca fui bobo. Mas, ao mesmo tempo, quero acreditar no melhor quando se trata de imaginar o que as pessoas podem fazer. E, se você quer criar uma cultura de crescimento, deve encontrar uma forma de dar às pessoas aquilo de que elas precisam, e não fazer com que briguem entre si para ver quem vai sair pela porta com uma nova idéia.

Em sua vida cotidiana, do que o sr. teve de abrir mão para assumir esse cargo? Consegue assistir a um bom seriado de televisão, por exemplo?

Uma pessoa na minha situação precisa desenvolver formas diferentes de se relacionar com o mundo. O que eu faço é reunir alguns vídeos com programas de televisão para ver durante os vôos.

Também reservo um tempo para fazer exercícios todos os dias. Levanto-me às 5h30, faço exercícios por uma hora em casa e, enquanto isso, vejo notícias e esportes na TV.

Pelo menos em metade das noites, talvez 60% delas, estou fora de casa. Provavelmente, a principal coisa que tento manter é meu relacionamento com a família, sobretudo com minha filha Sarah. Quando assumi a presidência da GE, ela estava entrando no segundo grau.

Neste ano, ela está se formando e vai para o Boston College. Tentamos ao máximo dar a ela uma vida normal.

Acabo ficando "ligado" 24 horas por dia, sete dias por semana. Penso na empresa o tempo todo. Minha esposa e eu somos grandes amigos, e isso é algo a que nós dois nos adaptamos.

Às vezes é difícil pegar no sono?

Quando estou em casa, normalmente durmo entre 22h e 22h30. Se eu deitasse aqui agora, estaria dormindo em 30 segundos. Posso dormir em qualquer lugar, a qualquer hora.

O que o sr. procura ler em um dia normal?

Normalmente leio o Wall Street journal, principalmente as seções centrais e, a partir daí, escolhendo o que mais ler. Depois, vou para o Financial Times: faço uma varredura pelo índice e pela segunda seção. Na seqüência, leio as páginas de negócios do New York Times e jogo fora o resto. Olho também o USA Today, primeiro a seção de esportes, depois as matérias de negócios e por último os assuntos de comportamento. Leio ainda um pouco do New York Post.

Além disso, folheio umas 40 revistas por semana. Leio de tudo: de Fast Company e Business Week a Aviation Week, Chemical Week e Modern Healthcare. Levo essas revistas comigo quando viajo.

O sr. vai ao supermercado?

Sim. Faço isso por duas razões. Primeiro, porque gosto da liberdade de poder fazê-Io, mas também para ver, por exemplo, como a área de lâmpadas está organizada. Vou principalmente ao Wal-Mart.

Fale-nos, por favor, de algumas de suas experiências que o ajudaram a chegar aonde chegou...

A primeira dessas experiências aconteceu no final dos anos 80. Cheguei em casa depois de um dia de trabalho na divisão de plásticos e me disseram que eu iria para Louis - ville [Kentucky, Estados Unidos] para o setor de serviços relativos a produtos de consumo.

"Só pode ser brincadeira", disse eu. Afinal, eu estava animado em fazer carreira naquela área de plásticos. Disseram, porém, que Jack queria alguém de fora do setor para resolver problemas de qualidade envolvendo compressores para refrigeradores.

Era como ser enviado para, digamos, o "lado escuro da Lua". Era um setor muito difícil, que atravessava uma situação também muito difícil. E eu passava de comandar uma organização de algumas centenas de pessoas de vendas e marketing para outra com 7 mil funcionários de serviços ao consumidor, a maioria deles membros de sindicato, consertando 3 milhões de compressores no meio da maior crise que aquele negócio já enfrentara. Era uma questão de vida ou morte do negócio. E foi um teste incrivelmente bom para mim.

E o que o sr. aprendeu com essa experiência?

Foi a seguinte: como administrar um negócio difícil em tempos difíceis. Operacionalmente, eu me tornei muito bom, inclusive no que diz respeito à atenção aos detalhes, mas também me tornei muito bom comunicador.

Por dois anos e meio, toda vez que eu vinha ver Jack não tinha nada de bom para dizer a ele. Eu nunca mentia, falando que as coisas iam muito bem “. Em vez disso, relatava:” Consertamos mais 1 milhão de compressores este ano. Eis quanto isso custou “. O fato é que o negócio perdeu dinheiro por dois anos nas minhas mãos”.

Dessa forma, você aprende como motivar as pessoas em períodos difíceis e como manter a cabeça no lugar e não entrar em pânico. Se você se desesperar, todo mundo segue você, rapidamente.

Como se consegue motivar as pessoas nesses momentos difíceis?

É uma combinação da forma de lidar com a realidade e da transmissão da idéia de que existe uma saída: "Isso é o que nós temos de fazer e, uma vez que tenhamos feito, há uma saída para a situação".

Eu tinha 32 anos de idade na época, e fui encontrar Jack. Acredite-me: esses encontros eram muito duros. Entretanto, aprendi a dizer a verdade o tempo todo, mesmo tendo apenas más notícias - e precisando convencer Jack de que eu estava certo.

Foi uma grande experiência e me sinto grato por isso. Somente alguém como Jack poderia ter confiança em alguém como eu. Foi observando isso que entendi a importância de apostar nas pessoas.

Por falar em momentos difíceis, como o sr. sobreviveu ao aviso de Welch de que poderia ser demitido, em 1995?

Eu acredito em mim mesmo. Na época, havia apenas uma pessoa que achava que eu tinha algum futuro na GE: eu mesmo. É como ver as pessoas em uma reunião olhando para você e rapidamente desviando o olhar. Elas pensam: "Esse está condenado".

Eu sabia que tinha cometido alguns erros e que era o único que podia resolver a situação. Também sabia que era um bom sujeito. O que posso dizer às pessoas é: "Não deixem que eu determine seu sucesso". Percebi naquele momento que Jack não determinaria quem eu era.

Nos negócios, assim com na vida, às vezes coisas ruins acontecem para pessoas boas, e às vezes coisas boas acontecem para pessoas ruins. Mas, no longo prazo, se você continuar no jogo, todos recebem o que merecem -bons e maus. Fui capaz de continuar jogando mesmo em um período difícil e isso me deu muito mais confiança para outros desafios.

O sr. quase saiu "no tapa" com o executivo de compras da General Motors em um restaurante, não é mesmo?

[Gargalhada.] Isso foi em 1994, e eu estava tentando aumentar os preços de forma não totalmente negociada. Diríamos que tivemos um pequeno desentendimento.

Em sua última carta aos acionistas da GE, o sr. começou a desenvolver seu próprio vocabulário de liderança. De onde veio aquele conteúdo?

Levou tempo. Quando assumi o cargo, já tinha a noção de que queria a companhia mais inovadora, mais global e mais concentrada nos consumidores. Mas leva um ano ou dois, talvez três, para realmente transformar as idéias em iniciativas e conseguir alinhar a equipe. E também é preciso apresentar resultados, para que as pessoas não achem que o que se está dizendo é apenas enrolação.

Outro ensinamento de Jack é que, quando você está no comando da GE, é seu trabalho selecionar idéias, selecionar pessoas e disseminar as idéias pela empresa.

Se o sr. cronometrar quanto tempo gasta com clientes, com desenvolvimento de pessoas e outros temas, como essa divisão se pareceria?

Gasto entre quatro e cinco dias por mês tratando do tema clientes. Não se pode delegar os assuntos referentes a crescimento ou satisfação de clientes. Duas vezes por mês, promovo encontros com centenas de clientes para trocar idéias sobre as iniciativas da GE e ouvi-Ios sobre o que podemos melhorar. E estamos fazendo o que chamamos de "sessões de sonhos" com grupos-chave de consumidores, tentando imaginar onde nosso negócio, e o negócio deles estará em cinco ou dez anos.

Gasto provavelmente 30% de meu tempo com os funcionários, ensinando e treinando.

Uso 10% de meu tempo com questões de governança, trabalhando com o conselho de administração, reunindo-me com investidores.

O restante seria tempo gasto dentro da empresa, em análises operacionais e estratégicas.

O sr. poderia descrever uma dessas "sessões de sonhos"?

É uma reunião de chefias, pessoal operacional e alguns clientes. Passamos metade do dia analisando determinado setor, qual sua situação atual, onde nos posicionamos nesse quadro, quais são as principais tendências e assim por diante. Chegamos então a quatro ou cinco condições que funcionam como marcos a partir dos quais raciocinar. Por exemplo, fizemos isso no setor de ferrovias e chegamos ao que seriam os assuntos-chave para pensar, como maior custo de combustível e mais transporte de carga Oeste-Leste [nos Estados Unidos] por conta das importações da China.

Em seguida, perguntamos: "Se você tivesse entre US$ 200 milhões e US$ 400 milhões para gastar com pesquisa e desenvolvimento na GE, quais seriam suas prioridades?".

Então, na verdade, a empresa está pedindo que os clientes a ajudem a decidir como gastar seus recursos de P&D?

Exatamente. No final das contas, em especial nos setores em que atuamos, como assistência de saúde, ferrovias e aviação, nossos interesses estão alinhados com os clientes. Na medida em que desenvolvemos uma locomotiva mais eficiente do ponto de vista do gasto de combustível, os clientes são beneficiados. Isso nos ajuda a definir prioridades ao planejar iniciativas.

E, se eu "dou a cara para bater", conseguirei que seis outros dirigentes "dêem a cara para bater" junto comigo. Assim, trabalhando juntos, não teremos de fazer cortes em outras áreas.

Como vocês evitam que os consumidores limitem seus sonhos? Em regra, os clientes pensam em soluções de curto prazo para problemas com os quais eles lidam hoje.

Isso é verdade. Passei a vida lidando com clientes e os adoro. Já recebi grandes insights deles, mas nunca deixaria que determinassem nossa estratégia em nosso lugar. Conversando com os clientes, posso traduzir suas idéias para minha própria linguagem. São eles que pagam nossas contas, porém eles nunca vão selecionar nosso pessoal ou definir nossa estratégia.

Qual a pior coisa que o sr. ouviu de um cliente desde que assumiu a presidência da GE?

Já ouvi muitas coisas ruins - que não cumprimos o prazo de entrega etc. etc. etc. O mais duro de ouvir, contudo, é que somos inflexíveis demais. Na verdade, somos excessivamente legalistas.

Em uma companhia como a GE, é preciso contar, é claro, com padrões elevados de obediência às regras. No entanto, temos de encontrar uma maneira de fazer isso sem ser muito legalistas. Esse é o truque, e também o desafio real. Por isso, fico aborrecido quando ouço que nossa equipe é inflexível demais.

Quando o sr. diz "uma companhia como a GE", quer dizer "imensa como aGE", certo? Então, a inflexibilidade é um resultado natural do tamanho, não?

É resultado do tamanho, mas também é resultado da arrogância. É não se esforçar o suficiente para ouvir os outros. Trata-se de atitude.

Precisamos de líderes diferentes, pessoas diferentes que achem que podemos encontrar formas de superar essa questão.

O problema da inflexibilidade é fácil de resolver nesse sentido, porque é, em grande parte, uma questão de atitude.

O que são "rupturas imaginativas"?

Precisamos achar uma forma de as idéias surgirem, assegurar que tenham lastro e redefinir inovação em uma grande empresa. Começamos o processo há dois anos.

No começo, dissemos: "Vamos começar com idéias que possam gerar mais de US$ 100 milhões em ganhos incrementais". Obtivemos 30 idéias, praticamente nada para uma empresa do tamanho da GE. Dessas idéias, 20 se tornaram bons projetos.

O que havia de mágico sobre elas? Escolhemos bem quem poderia liderar esses projetos, e cada centavo gasto estava lastreado. Nossos líderes sabem que a conta tem de ser paga. Hoje contamos com 80 projetos dentro da empresa, plenamente lastreados, com as melhores pessoas que podemos encontrar. E ninguém dentro da GE pode decidir não participar desse esforço. Essa é a forma como impulsionamos a mudança.

O que faz um líder de crescimento hoje, e como ele difere do tipo de líder que era eficaz na GE no passado?

A GE sempre acreditou no desenvolvimento de lideranças. Quando a economia crescia a um ritmo de 5% ao ano, o management se concentrava no "como fazer". Não era preciso pensar sobre "o quê". Predominavam iniciativas do tipo 6-Sigma, que se concentravam no "como".

Creio que agora estamos iniciando a geração do "o quê e onde". As economias mundiais estão com ritmo mais lento e mais voláteis. Portanto, o que constitui o management hoje é a capacidade de selecionar mercados, tendências de crescimento e consumidores e praticar a segmentação. Temos uma geração de pessoas que sabem como processar tabelas de fluxo de produção, que sabem obter qualidade superior. Mas essas pessoas não sabem por que fazem isso, ou seja, "o quê" e "onde" fazem.

Deve ser muito difícil desenvolver esse tipo de atitude nos executivos, mais do que o "como fazer”...

É um desafio; é o desafio que se coloca diante do mundo dos negócios. Quase todos meus amigos trabalham em Wall Street. Podemos comprar e vender a mesma empresa seis vezes e todos ganham dinheiro nesse processo, mas não inovam.

Nosso desafio é levar a nanotecnologia ao futuro. Temos de chegar à medicina personalizada e à energia renovável. Isso é o que a GE pode fazer, porque conta com grandes pessoas. Mas elas terão de desenvolver habilidades diferentes. . 

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