A Dança das Mudanças

HSM Management

Book Summary 2000

Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George Roth e Bryan Smith

OS DESAFIOS DA INICIAÇÃO

Nessa linha de pensamento, pode-se dizer que os desafios que a gerência deve enfrentar neste momento são quatro:

Não há tempo suficiente,

Não temos ajuda,

Não é relevante,

Ninguém faz o que diz.

Não há tempo suficiente

Qualquer iniciativa bem-sucedida de aprendizado exige que as pessoas-chave dediquem algumas horas a atividades com as quais nem sempre estão familiarizadas, basicamente porque não as praticam com freqüência. Por exemplo: refletir, planejar, colaborar, treinar. Não lhes falta vontade, apenas o hábito da constância.

Além das reuniões, há os debates, troca permanente de correio eletrônico e leitura de relatórios e minutas. Sem tempo suficiente para encará-la seriamente, não ocorre a mudança, mesmo quando houver interesse e comprometimento suficientes.

O problema principal, na verdade, não é a falta de tempo em si, mas a falta de flexibilidade. Como solucionar isso? Ás estratégias são várias. Podem-se integrar atividades, ou atribuir um tempo específico na agenda para a concentração ou a reflexão. Em vez de acomodar o tempo dos outros em função da agenda do chefe, é preciso confiar na forma como cada um divide seu tempo. Paralelamente, é importante também valorizar o tempo "não estruturado", porque costuma ser o mais criativo, e colaborar na eliminação de tarefas burocráticas ou supérfluas. Uma decisão que os gerentes devem tomar é evitar dedicar tempo e esforço às brigas políticas ou territoriais.

Não temos ajuda

Quanto mais profundos os processos de mudança, maior a necessidade de treinamento, orientação e apoio. As pessoas dizem com freqüência "não sei o que fazer" ou "não temos ajuda", ou simplesmente passam pela frustração de dedicar seu tempo a outra iniciativa, com impacto mínimo ou nulo, o que mina o entusiasmo e a vontade de se comprometer. Como resultado, a iniciativa sofre atraso ou morre. Por isso, nesses casos, são necessários, entre outras coisas:

-   Um investimento precoce em ajuda, externa e interna,

-   Bom treinamento por parte dos líderes,

-   Bom treinamento por parte dos gerentes de linha,

-   Um "parceiro" que atue como válvula de segurança para a ansiedade e os medos do presidente,

-   Uma atitude aberta na hora de pedir ajuda.

Não é relevante

Determinar a relevância de uma iniciativa sempre foi um problema. As pessoas estão tão sobrecarregadas de trabalho que duvidam antes de se comprometer com algo novo. É preciso transmitir uma visão clara, convincente e autêntica da relevância do processo de mudança, desde o início.

Como no caso da falta de tempo e ajuda, a questão da relevância também surge do fundamento básico de qualquer processo de mudança: o comprometimento. O mínimo que se pode pedir é que as pessoas se "liguem" pessoalmente à iniciativa. Em seguida, terão de entender como se relacionam, como contribuem e como se beneficiam. Nem todos os integrantes do grupo piloto devem ter um grau idêntico de comprometimento; sempre há uma lacuna, que nunca é demasiadamente grande. Para que a sensação de falta de relevância não impeça que a mudança se torne realidade, existem certas estratégias de sucesso:

-   Deve-se gerar consciência estratégica entre os líderes-chave,

-   É vital fazer aflorar explicitamente as questões de relevância não resolvidas no grupo piloto e dar a seus membros todas as informações disponíveis,

-   É fundamental ajustar o aprendizado aos resultados corporativos esperados,

-   É preciso investir nos casos em que as pessoas parecerem forçadas a participar por razões diferentes - simplesmente porque "gostam" desses processos,

-   Repetir periodicamente a análise e a determinação da relevância.

Ninguém faz o que diz

Quando processos como esses são iniciados, ainda que todos devam estar preparados para que haja mudanças, são os gerentes os que facilitam as condições para que essa transformação ocorra. Se não parecerem autênticos em suas convicções e sinceros em sua conduta, ninguém lhes depositará confiança. Esse desafio é mais complexo do que parece.

À medida que o processo começa a ganhar impulso, as pessoas tomam consciência de que a mudança pode realmente acontecer. .Então se perguntam: "A gerência está comprometida?". Esse é o limite deste desafio: a clareza e a credibilidade das metas e valores da direção. Se as pessoas sentirem que são confiáveis, vão se comprometer e assumirão os riscos.

Isso nos leva a uma das estratégias para enfrentar esse quadro. Consegue-se credibilidade demonstrando comprometimento por meio de ações, não de palavras. Não é ilusória a distância que sempre separou os líderes da vida real da organização. Por isso eles devem conhecê-la melhor, revisar as próprias crenças sobre as pessoas e deixar tempo e espaço para falar sobre os valores individuais de cada um.

O trabalho solitário também não é bom para o líder. Os "parceiros", mais uma vez, são uma excelente ajuda: eles vêem os pontos cegos, oferecem um espelho com o qual debater. Uma forma de se reassegurar.

Uma virtude que se deve cultivar é a paciência, principalmente quando as decisões forem tomadas sob pressão. Qualquer incidente autoritário pode fazer a iniciativa fracassar. Também com os chefes vale a pena ser mais paciente. Não se pode esquecer que o executivo que não muda de imediato pode ser considerado um executivo que não quer mudar.

O TEMPO QUE PASSA E TRANSFORMA

Em algum momento entre o primeiro e o segundo ano da "iniciação", o trabalho do grupo piloto supera a primeira etapa e demonstra que está no rumo correto. Os objetivos são claros e relevantes para todos, e as melhoras buscadas já foram alcançadas.

No entanto, voltando à comparação ecológica, agora surgem outros problemas: os predadores, - os rivais e distintas formas de vida que resistem à presença dessa nova entidade, agora fortalecida. Nesta etapa, o que preocupa são os limites, tanto internos - as idéias e sentimentos do grupo piloto - como externos. O grupo já interage com a cultura da organização como um todo, e as prioridades são as da empresa e não as do grupo. Os desafios por resolver nesta etapa são três: 

• Medo e ansiedade,

• Avaliação dos sucessos,

• Crentes e descrentes.

Medo e ansiedade

A reflexão, a conversa franca e aberta, o questionamento de velhas crenças e preconceitos, a tomada de consciência de que nossas próprias ações constroem a atitude necessária para criar uma estrutura sistêmica que, além das vantagens, gera problemas. Essas capacidades constituem o cerne da mudança profunda.

É certo, entretanto, que, uma vez que elas se desenvolvem, o efeito é idêntico ao de uma vazante: começa-se a ver as pedras do fundo. O fato de vê-las não é igualmente ameaçador para todas as pessoas. Para algumas, passará despercebida, pois suas aspirações superam seus temores. Outras sentirão temor ou, ansiedade diante da possibilidade de se expor, cometer erros, demonstrar ignorância ou prejudicar os outros.

Esses sentimentos só aparecem quando se avançou bastante no processo de mudança. No fundo, todos os comentários defensivos nessa altura respondem a algumas perguntas não expressas: estou numa posição segura? Sou vulnerável? Estou à altura das circunstâncias? Posso confiar nos demais? Para neutralizar seus efeitos limitantes, podem-se tomar diferentes medidas:

-   Começar aos poucos e ganhar um impulso inicial antes de enfrentar os problemas mais difíceis,

-   Evitar ataques frontais. A única forma pela qual o medo e a ansiedade não bloqueiam as pessoas é criar uma atmosfera de confiança mútua, marcar exemplos de atitude aberta, para demonstrar que todos somos vulneráveis, mas podemos confiar,

-   Aprender a considerar a diversidade como um ativo,

-   Aproveitar os erros ou problemas como oportunidade para aprender e não para castigar. As pessoas se sentem mais dispostas a compartilhar responsabilidades e procurar não repetir a falha,

-   Assegurar-se de que a participação nos grupos piloto, ou em qualquer outra atividade que faça parte da iniciativa de mudança, não seja obriga­tória, mas sim absolutamente voluntária,

-   Recordar que as habilidades importam. Uma pessoa que se indaga se está em condições de se adaptar à mudança está colocando mais pressão sobre si mesma, daí necessitar de aconselhamento e apoio,

-   Desenvolver um quadro comum em torno da visão e da realidade do negócio e fazer com que as pessoas tenham conhecimento da lacuna entre o lugar onde estamos e aquele ao qual queremos chegar,

-   Evitar atirar no próprio pé. Se ao primeiro sinal de ansiedade ou temor se pressionar ainda mais, isso só reforça a sensação negativa. "Falar sobre o tema oficialmente" não faz nada senão esconder ainda mais os sentimentos,

-   Lembrar a si e às pessoas que o medo e a ansiedade são respostas naturais a uma situação precária como a do aprendizado.

Avaliação dos sucessos

Como se mede se uma coisa nova vai bem? Tanto as expectativas como as observações têm influência sobre a avaliação. É importante levar em conta que a forma de medir o "sucesso" em uma empresa faz parte de sua cultura, determina e é determinada por cada setor da organização. Os grupos piloto não ficam de fora, nem os indivíduos, nem a empresa como um todo.

Pouco depois de iniciado o processo de mudança, as pessoas já esperam ver resultados, daí o fato de a demora produzir uma avaliação negativa do pro­cesso dentro da equipe. Pode acontecer também de, nas medições tradicionais para toda a organização, os resultados serem negativos. "Levam todo esse tempo trabalhando com o tema e os problemas ficam cada vez piores", ouve-se na empresa.

As estratégias mais eficazes para lidar com esse desafio se concentram nos limites do horizonte temporal, nas mudanças das medições tradicionais ou na formação de capacitações para julgar melhor o próprio progresso e comunicá-lo de maneira mais eficaz aos que não integram o grupo.

-   Não se devem subestimar as demoras que a mudança profunda implica. Desenvolver novas capacidades é uma questão de disciplina e prática regular ao longo dos anos.

-   É conveniente construir associações com os executivos-líder para trabalhar nos processos de avaliação.

-   Não se pode ignorar o progresso quando ele ocorre. Pode ser uma boa tática estabelecer objetivos intermediários que permitam às pessoas "acompanhar" a evolução do processo. É provável que as grandes mudanças levem muitos anos.

-   Convém que os agentes da mudança priorizem a avaliação e o desenvolvimento das habilidades necessárias para levá-las a cabo. Isso não é fácil. Primeiro é preciso discutir os critérios que determinam o sucesso ou o fracasso. Depois, relacionar esses parâmetros com os "números". Em terceiro lugar, será preciso observar que as medições não necessariamente indicarão avanços ou melhoras. Por isso - item quatro - não se deve matar o mensageIro.

Crentes e descrentes

Muitos dos líderes mais comprometidos beiram o fanatismo. Quanto mais tempo os membros do grupo piloto passarem juntos, mais uniforme será sua forma de trabalhar e mais isolados e distanciados ficarão do resto da organização. Esse relacionamento se torna ameaçador se o grupo for associado a uma "seita" excludente e exclusiva, ao passo que seus membros, por sua vez, se sentirão "incompreendidos".

Para resolver esse desafio, podem-se usar estratégias que apontem diretamente para os limites do crescimento ou para as reações pontuais em busca do equilíbrio. Os líderes mais eficazes são aqueles que parecem haver aprendido a viver nos dois mundos, no dos inovadores e no da organização que os contém. Tornaram-se "biculturais", embora continuem profundamente identificados com a nova "subcultura", porque representa seus valores e é sua "criança": vão protegê-la e defendê-la.

Além disso, alguns gerentes que não estão tingidos de uma ou outra cor podem contribuir para se aproximar dos dois extremos e, atuando como mentores, fazer com que ambos os mundos comecem a encontrar códigos comuns. O ideal seria desenvolver a capacidade do grupo piloto de envolver todo o sistema desde o início, sempre como uma postura aberta e reflexiva, respeitando as inibições das pessoas quanto às mudanças pessoais. Com uma comunicação clara e sem palavras difíceis, e visando sempre aos valores transcendentais que o processo engloba.

REPROJETO E DEPOIS

Mesmo superadas as etapas anteriores, ainda não acabaram os desafios, agora mais orientados para as questões com que deparam todas as organizações da Era Industrial, para cuja resolução se exigem líderes imaginativos e arriscados: 

• Direção e administração,

• Difusão,

• Estratégia e propósito.

 Para resolver esses desafios, deve-se entender que é imprescindível estar disposto a aceitar a convivência com dois tipos de projeto organizacional: um formal e outro que chamaremos de emergente. O primeiro será refletido na arquitetura intencional e consciente de cada empresa; o segundo será o resultado das distintas formas em que as pessoas, naturalmente, reprojetam a organização à medida que "vivem" nela.

Direção e administração

Os sistemas de governo e administração baseados em estruturas rígidas de comando e controle não permitem "jogar com as velas", como os barcos mais leves, em que a interação entre projeto formal e projeto emergente garante flexibilidade no controle e capacidade para aproveitar novas estratégias de navegação.

Os grupos piloto, à medida que desenvolvem novas capacidades, ganham confiança, um sentido de poder maior e mais capacidade de se autodirigirem. Também estão mais bem preparados para resolver conflitos, mais concentrados em seu propósito e visão, e em condições naturais de produzir melhores resultados para o negócio. Isso os leva a se mover com maior autonomia, algo que a organização "mãe" nem sempre está disposta a aceitar.

Para lidar com problemas desse tipo, os líderes contam com dois tipos de estratégias, uma destinada aos grupos piloto e outra, aos executivos da empresa:

a) Estratégias para o grupo piloto

-   Não se pode ignorar os limites; e os cruzamentos devem ser estratégicos.

-   Deve-se "defender" a mudança em termos de resultados para o negócio. É preciso converter as prioridades dos líderes da empresa em objetivo do pensamento criativo da equipe.

-   Com o patrocínio da linha hierárquica, investir na formação de equipes interfuncionais, que cruzem os limites do grupo piloto.

b) Estratégias para os líderes executivos

-   Desde o começo, enunciar as regras que regem o processo.

-   Desenvolver estruturas específicas para se proteger de qualquer viés autoritário ou dogmático.

-   Enunciar novas regras e normas com critério.

-   Nunca subestimar o poder das pequenas mudanças em situações complexas, se forem as mudanças "corretas".

-   Estar preparado para uma longa "viagem", que ninguém deverá fazer sozinho.

Difusão

Como no caso dos crentes e dos descrentes, o que ocorre aqui é uma distorção entre o que está acontecendo e o que as pessoas acreditam que esteja acontecendo - em geral, por problemas nos sistemas de informação ou de comunicação. Por exemplo: a sensação de estar reinventando a roda.

É claro também que é impossível digerir, compreender e, principalmente, implantar idéias e práticas novas, complexas e de vanguarda a partir da leitura de um memorando, uma página informativa na Internet ou uma apresentação de uma hora.

A arrogância dos que acreditam saber tudo é outro dos problemas na difusão dos processos de mudança. As pessoas acham que não precisam aprender porque já sabem tudo o que o trabalho exige. De qualquer forma, os mais perigosos são os sintomas "invisíveis": a ausência de comunidades de aprendizado internas vigorosas, a falta de confiança nos inovadores e de interesse verdadeiro das pessoas por saber que estão aprendendo de seus companheiros. Nesse sentido, a capacidade de uma organização de difundir eficazmente as práticas inovadoras depende:

-   Do coaching,

-   Da permeabilidade dos limites organizacionais para permitir o fluxo contínuo de energia e matéria,

-   Da infra-estrutura informativa: os canais de comunicação devem ser de fácil acesso e sempre deve haver alguém "do outro lado da linha",

-   De uma cultura do aprendizado que estimule a reciprocidade, a colaboração, a curiosidade e a reflexão, e que consiga atravessar os limites internos e externos.

É preciso aprender a legitimar e valorizar os líderes da rede como sustentadores e portadores das novas idéias. Não se pode também desprezar a existência de comunidades de prática - as redes informais dentro da organização também contribuem para difundir conhecimento e informação.

A forma de administrar o fluxo de informações é outra estratégia que pode cercear ou facilitar a difusão dos processos de mudança. Quando as informações estão disponíveis, gera-se um "mercado aberto" de inovação, que aproveita a competitividade natural. Sabendo-se que, mais cedo ou mais tarde, a atividade do grupo piloto limita as possibilidades de encontros frente a frente, é necessário gerar outros meios eficazes de intercâmbio de informações que complementem as conversas casuais, como o e-mail e as videoconferências.

Outra estratégia interessante é usar "entrevistas de apreciação", nas quais, por meio de imagens e idéias tomadas das experiências e aspirações das pessoas, procura-se contribuir para obter a empatia na atividade diária, isto é, disposição para se colocar no lugar do outro e anular assim a visão própria, e analisar as razões que os demais têm para sustentar suas crenças e convicções.

Por último, é importante considerar que todos os limites são arbitrários, portanto, se as estratégias para se obter uma melhor difusão do processo não evitarem que se convertam em objetivos em si mesmos, vão se transformar em prisões que limitam igualmente metas e resultados.

Estratégia e propósito

As iniciativas que impulsionam mudanças profundas invariavelmente transmitem às pessoas um sentido, uma aspiração mais acabada. Não demora muito para que se perguntem, qual é o objetivo pretendido e se realmente vale a pena. Das respostas depende, em grande parte, o sucesso do processo. Esse compromisso aberto a todos em volta do propósito e da estratégia impõe um desafio, a partir do momento em que abre a porta de um santuário reservado à alta gerência.

Por isso, é preciso abrir o jogo, abandonar a mesa da diretoria e:

-   Usar o planejamento de cenários para explorar os pontos cegos e os sinais precoces de eventos inesperados e em seguida combinar esse panorama futuro com a visão compartilhada para identificar as opções que a empresa enfrenta e o possível impacto de cada uma,

-   Promover o bem-estar de todos - funcionários, clientes e sociedade em geral - e adotar essa atitude como princípio ético inalienável e uma prática organizacional habitual,

-   Comprometer continuamente as pessoas ao redor da estratégia e do propósito da organização. Sem abdicar de suas funções e responsabilidades, a alta gerência deveria, como sugere Gary Hamel, convocar, entre outros, os funcionários jovens, as pessoas que se movimentam na periferia "geográfica" da organização e os recém-chegados. Em sua opinião, estão mais "perto" do futuro que o comitê executivo,

-   Expor e comprovar as premissas sobre as quais se baseia a estratégia atual. O planejamento convencional é um exercício de previsão que extrapola resultados atuais e os projeta. Por isso, tem muito de "mágico" por contrastar com as possibilidades futuras reais. Entre as ferramentas que podem ser usadas para se colocá-lo à prova estão as simulações computadorizadas,

-   Desenvolver nos gerentes maior capacidade de pensamento estratégico e visão ética, entre as quais se inclui aprender a detectar mudanças sutis na margem de probabilidades.

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