Semeando a Determinação
 

Texto extraído da HSM Management 40

Setembro-outubro 2003

Por que gerentes motivados falham em dar continuidade ao trabalho? Porque agir de forma sustentada no ambiente de trabalho exige mais do que motivação; exige força de vontade para superar o obstáculo depois do qual não há volta.

Por Sumantra Ghoshal e Heike Bruch

Sinopse:

"Determinação", "forca de vontade" "volição" (que foi a erudita escolha dos autores no texto original). Todas as três palavras podem ser utilizadas para o que é descrito aqui; só se proíbe recorrer à velha e gasta "motivação". Por quê? "motivação" é simplesmente o desejo de fazer algo, enquanto "determinação" e seus sinônimos significam o comprometimento absoluto com um objetivo. Para despertar a determinação, em si e nos outros, é preciso ultrapassar uma barreira mental, um ponto sem retorno possível.

Cruzando os resultados de duas pesquisas distintas, Sumantra Ghoshal, um dos principais gurus da liderança da atualidade, e a especialista Heike Bruch descobriram que, apesar de não haver uma fórmula garantida para criar força de vontade, existe um processo de três etapas que ajuda cada um a atravessar sua própria barreira mental e quatro estratégias para contaminar os outros com sua determinação. Os executivos seniores são responsáveis pela ausência de determinação das empresas, segundo os autores. Eles não enfatizam suficientemente a persistência dos funcionários e pedem seu comprometimento com toda a empresa - e não com projetos. Não dá certo.
 

A mais poderosa arma do comportamento humano é a força de vontade. Empresas cujos executivos aprendem a despertar a força de vontade - ou a determinação - em si próprios e nos outros colhem os benefícios de ações mais resolutas e vêem mais projetos sendo levados a cabo.
 

No entanto, espalhar a determinação não é tarefa fácil. Trata-se de um estágio superior à mera motivação. Motivação é o desejo de fazer algo; determinação é o absoluto comprometimento com um objetivo. Para despertar esta, as pessoas têm de ultrapassar uma barreira mental, um Rubicão pessoal (como o rio que Júlio César cruzou em direção à conquista, primeiro, da Gália, depois, do governo de Roma e que representava um ponto sem retorno possível).
 

Nossas pesquisas revelam como líderes de sucesso conseguem fazer isso e como utilizam quatro estratégias simples para ajudar gerentes de níveis inferiores da hierarquia a fazer o mesmo.

Novas pesquisas sobre atitudes de liderança corroboram a diferença entre motivação e determinação. Gerentes de projetos das empresas estudadas raramente seguiram adiante quando o caminho ficou difícil. Apenas 10% tomaram medidas com o propósito específico de atingir seus objetivos. O restante, apesar de saber que deveria fazê-Io, não o fez.
 

A razão da desistência? Está na distinção entre motivação e determinação. A maioria dos líderes estava motivada. Somente 10%, porém, estavam determinados. Estes ultrapassaram de fato as barreiras pessoais que precedem o real comprometimento.
 

Não há fórmula para isso. O que tais executivos têm em comum? Uma intensa luta interna em relação ao que realmente querem. Tendo empenhado sua determinação, encontraram força para lidar com reveses e perseverar na longa jornada, reunindo a energia necessária para passar da visão à realização.

Muitos dirigentes nunca praticaram a determinação em seu local de trabalho; outros até enfrentaram situações que despertaram sua força de vontade, mas foi por acaso; não saberiam como ativá-la deliberadamente. Todos os executivos, no entanto, podem aprender como funciona o processo de agir com determinação, como arregimentar sua própria força de vontade e como abrir caminho para que gerentes de nível hierárquico inferior ajam de forma resoluta.

Motivação versus determinação

A motivação é geralmente despertada por estímulos externos ou expectativas de recompensa, mas isso está sujeito a variações. Podem aparecer oportunidades mais atraentes - ou obstáculos que façam a recompensa parecer pequena. A motivação intrínseca (um desejo motivado por uma necessidade interna) oferece interesse e satisfação, o que também pode variar.

A determinação, por outro lado, implica uma profunda ligação pessoal com um objetivo. Dirigentes com perfil determinado têm grande necessidade de produzir resultados e não são impulsionados pela recompensa nem pela satisfação. A força de vontade permite que executem ações disciplinadas até quando falta o desejo, quando não há expectativa de satisfação no trabalho ou quando surgem outras oportunidades tentadoras. É o caso, por exemplo, de Dan Andersson, que introduziu a Conoco no setor de postos de gasolina em um país europeu.
 

Mesmo depois da desregulamentação, um poderoso monopólio estatal continuava a lançar mão de inúmeros expedientes -com a conivência de funcionários do governo - para manter sua participação de mercado. "A abertura do primeiro posto foi uma luta", lembra-se Andersson. "De início, fiquei muito abatido, mas continuei. Havia um filme que me vinha sempre à mente - algo a ver com enquadrar AI Capone em Chicago, em 1927 ou 1929; era como se estivéssemos fazendo a mesma coisa... Lutávamos contra concorrentes inescrupulosos que, ajudados pela conivência de políticos e burocratas, tentavam usar truques sujos contra nós. Na verdade, acabei tirando muita energia desse sentimento de injustiça." Andersson encontrou sua fonte de determinação. E a Conoco triunfou.
 

Como"alavancar" a determinação pessoal

Quando nos aproximamos do ponto pessoal a partir do qual não há retorno possível, nos vemos diante de uma paisagem diferente da que está adiante. Nas proximidades está a motivação, o estado de desejar, escolher, considerar, pesar as opções. Sempre há como retornar. Mais além, intelecto e emoção se fundem para criar o comprometimento. As pontes são queimadas; as ações, implacáveis.

Três fases definem a criação e alavancagem da determinação:

1. Forme a intenção

Descobrir uma oportunidade que fará diferença é o gatilho que dispara a primeira fase. Uma dimensão emocional dá significado à intenção; uma avaliação puramente racional de custos e benefícios decorrentes da perseguição de um objetivo nunca levará à determinação.
 

Vejamos a história de Wim Ouboter, fundador e presidente executivo da empresa suíça Micro Mobility Systems. Um dia em 1990, Ouboter queria uma salsicha. A mercearia ficava perto demais para ir de carro, mas longe demais para ir a pé -o que ele chamou de "micro-distância". Sentiu aí a oportunidade de desenvolver uma pequena scooter (moto) -ele sempre havia gostado de scooters, também por questões familiares e emocionais.
 

Ouboter construiu, então, o protótipo de uma microscooter, leve e de desenho arrojado, com a intenção de abrir uma empresa. Logo, porém, desencorajado pela reação das pessoas a sua volta, deixou o protótipo na garagem e se esqueceu do projeto. A motivação não havia se transformado em determinação.
 

2. Atravesse o Rubicão

Durante o primeiro estágio, a atenção não está focada, as percepções não estão dirigidas e os julgamentos não mostram nenhum viés. Gradualmente os dirigentes adquirem o foco que precede o salto para o comprometimento.

Há, em geral, um elemento catalisador. Quando Ouboter viu as crianças do bairro encantadas com a microscooter abandonada, seu entusiasmo com a empresa reacendeu. Sua mulher o encorajou a entregar-se ao projeto, se realmente acreditasse nele; caso não fizesse nada, talvez tivesse de enfrentar os arrependimentos que viriam de sua não-ação.

Essa conversa foi catalisadora. Ouboter desistiu de tudo mais e determinou-se a fazer o que fosse necessário para que sua scooter se tornasse um sucesso. Quatro anos depois, ele estava embarcando 80 mil scooters por dia, quantidade bem superior à previsão inicial de demanda total de 40 mil unidades.

A experiência de Ouboter ilustra um componente essencial para a travessia: a escolha. Quando não há escolha -real ou percebida-, não pode existir livre-arbítrio, não há determinação. Essencial também é a aceitação de responsabilidade pessoal. A decisão de comprometer-se vem com a resolução de aceitar a responsabilidade total.
 

Dirigentes determinados se lançam em um processo interno de construção do consenso para resolver a ansiedade, os sentimentos conflitantes e as dúvidas. Depois que uma idéia cria raiz, a etapa seguinte é identificar e confrontar aspectos que despertam cautela. Poucos levam em conta os sentimentos conflitantes que podem advir de um trabalho, erro que acaba custando caro e que bloqueia o comprometimento real. Dirigentes determinados enfrentam suas preocupações, evitando, assim, hesitações futuras. A força de vontade, manifestada na forma de uma determinação ferrenha e na crença aparentemente infundada no sucesso, é o que faz com que as pessoas realizem feitos que outros achariam impossíveis.
 

Comprometimentos profundos, contudo, não são assumidos de afogadilho. Alguns executivos se afastam do burburinho do dia-a-dia para refletir, criando processos de escolha próprios.
 

3. Proteja a intenção

Muitas vezes, acontecimentos ou preocupações podem desviar a empresa das ações a que se propuseram. Por isso, dirigentes determinados protegem conscientemente suas intenções, como fez Ulisses, que pediu que o amarrassem ao mastro de seu barco para resistir às sereias, cujo canto fazia os marinheiros se aproximar da ilha rochosa onde elas habitavam e deixar o barco despedaçar ali.
 

Há muitos cantos de sereia nas empresas. Dirigentes determinados modificam seu ambiente para se tornar surdos às sereias corporativas. Por exemplo, criar deliberadamente pressões sociais (compromisso público, desafiando prazos ou tendo um controle de acionistas relevante em suas atividades) pode aumentar o custo de abandonar a meta.
 

Dirigentes determinados também disciplinam seu processo de pensamento. Quando surgem dúvidas, eles reajustam o foco. Alguns o fazem perguntando a si mesmos: "O que aconteceria se eu desistisse?". Outros gastam algum tempo ponderando seu propósito original e reafirmando seu valor. E há aqueles que se lembram da promessa que fizeram a si próprios quando se comprometeram.
 

Além de autodisciplina, dirigentes determinados mostram energia positiva. Mantêm o entusiasmo com o trabalho, defendendo-se deliberadamente de emoções negativas, convertendo adversidades em inspiração.
 

Ouboter teve de suportar a adversidade. Ao mostrar o protótipo, o fabricante de automóveis Smart pensou, inicialmente, em incluir uma scooter em cada carro. Com uma previsão total de vendas de 40 mil unidades, Ouboter procurou um produtor confiável. A Smart, porém, voltou atrás com uma mensagem seca: "Obrigado por sua oferta. Desejamos sorte com sua scooter'. Foi um verdadeiro soco no estômago”.Foi aí que resolvi ir adiante, de qualquer maneira", lembra-se Ouboter.
 

Como já tinha um fabricante, ele se dedicou a desenvolver novos canais de distribuição, programas de marketing e estratégias para entrar no mercado. A scooter pegou no Japão, depois na Europa e finalmente em todo o mundo. Em dezembro de 2000, Ouboter vendia 80 mil scooters por dia e sua receita havia aumentado 1.400% ao ano. "O cancelamento da Smart foi o melhor que podia ter acontecido", diz ele. "A dor que senti deu lugar à inexplicável convicção de que a scooter venderia, e foi daí que tirei a energia."
 

Portanto, dirigentes determinados também preservam suas intenções protegendo sua autoconfiança. A autoconfiança permite que passem por cima de Jeedbacks negativos e de obstáculos. Uma forma eficaz de manter a coragem é relembrar experiências anteriores, em que problemas foram superados e o sucesso alcançado.
 

Dirigentes determinados geram emoções positivas deliberadamente.

Projetos emocionantes à primeira vista podem tornar-se enfadonhos e difíceis, portanto os dirigentes planejam eventos para recarregar as energias. Alguns recompensam a si próprios ao passar por determinados pontos significativos. Outros acreditam que em fases adiantadas de projeto o aumento de interações - como ocorre nas reuniões de revisão- mantém a energia circulando e protege as intenções.
 

Como espalhar o sentimento de determinação
 

A determinação pode ser despertada ou tem de ser uma escolha individual? Como os líderes podem estimular o comprometimento com ações positivas nas empresas?
 

A maior parte dos executivos reconhece que o impulso dos funcionários impele a ação empresarial e, portanto, o desempenho do negócio. "O que fazer para motivar meus subordinados?", perguntam, pensando que todas as pessoas são movidas por interesses próprios. Peter Koestenbaum, filósofo e psicólogo, adverte contra a redução do indivíduo a um conjunto de instintos e necessidades primitivas. Ele acha que os líderes são imprudentes ao focar estratégias para alinhar as necessidades básicas dos funcionários -por dinheiro, por exemplo aos objetivos da empresa.
 

Quando os objetivos são simples, as ações necessárias relativamente rotineiras e as dificuldades inesperadas raras, a motivação pode levar à ação. Os cargos de gestão empresarial, contudo, raramente são rotineiros. Os dirigentes têm uma série de objetivos, muitas vezes conflitantes, que costumam exigir ação persistente e de longo prazo. O contexto do trabalho é fragmentado, com altos níveis de incerteza e oposição.
 

O envolvimento da força de vontade é um processo pessoal, quase íntimo, que não pode ser disparando por meras recompensas. Nossa pesquisa mostra quatro estratégias usadas por executivos para fazer com que os gerentes superem barreiras pessoais e ajam com uma finalidade específica.

1. Ajude as pessoas a visualizar sua intenção

Objetivos vagos levam à falta de comprometimento. Os executivos podem ajudar, estimulando as pessoas a transformar suas idéias em intenções concretas.
 

As pessoas precisam de um quadro vívido de seu objetivo para ativar suas emoções e proteger sua intenção durante a fase de tomada de ações. 'Imagens vívidas ajudam a simplificar os objetivos de longo prazo e a torná-los tangíveis. Posteriormente, se surgirem dúvidas, essas imagens são usadas para estimular a perseverar. Executivos seniores ajudam gerentes a criar tais imagens.
 

Jim Taylor, da Conoco, por exemplo, precisou de ajuda para decidir em qual de vários produtos potenciais de fibra de carbono se concentrar. O material tinha diversas propriedades -duro como aço, leve como plástico, inquebrável, não corrosivo. Taylor tinha certeza de que seu departamento podia produzir grandes quantidades desse material a um custo mais baixo do que a concorrência (graças à nova tecnologia de produção desenvolvida com a DuPont). No entanto, por onde começar?
 

O ponto decisivo veio em uma revisão estratégica do negócio com funcionários de nível mais alto. Como tudo era possível Taylor queria que esses executivos dissessem por onde começar e os desafiou a visualizar o potencial e a descrever um exemplo concreto de como poderia ser essa "grande qualquer coisa".
 

"Lentamente percebi que meu desejo era uma ponte", diz Taylor. "Uma ponte feita de fibras de carbono -leve como plástico e dura como aço-, que não quebraria nem enferrujaria. Esse se tornou meu mote pessoal."
 

O insight serviu como liberação. Em meados de 2002, Taylor contava com instalações para produção, um processo protegido por 38 patentes e uma equipe de 200 pessoas. Embora depois da fusão com a Philips o departamento tenha sido fechado por causa de incertezas de mercado, a empresa continua a ser reconhecida como líder mundial em certas tecnologias de fabricação com fibras de carbono.
 

2. Encoraje as pessoas a enfrentar sua ambivalência
 

Para conseguir o envolvimento da força de vontade, é preciso contar com a dimensão intelectual que, aliada à emocional, cria uma intenção mais rica do que um objetivo meramente racional-o que não significa ser irracional. A diferença está no que líderes e gerentes se perguntam. Em vez de perguntas como "O que eu ganho com isso? É razoável?", os executivos que buscam um comprometimento real incentivam as pessoas a perguntar: "Quais os aspectos negativos? Parece certo? Será que realmente quero isso?". Dessa maneira, os dirigentes conseguem o engajamento de emoções, o que leva a comprometimentos mais profundos.
 

Forçar as pessoas a se confrontar com a ambivalência é uma forma mais difícil de conquistar seu apoio do que oferecendo recompensa e resultados. Em última instância, porém, essa postura traz menos riscos do que uma aquiescência morna, pela metade. Ajuda as pessoas a ver se realmente desejam dedicar coração e mente.

Vejamos como Thomas Schumacher ajudou Matthias Môlleney. Môlleney era vice-presidente executivo de recursos humanos do Grupo SAir. Quando a Swissair entrou em concordata, ele recebeu uma oferta de trabalho em outra empresa. Em seguida, foi designado para cuidar da liquidação da SAir, o que implicava despedir funcionários, negociar pagamentos por rescisão de contratos, lutar contra um processo instaurado pelos pilotos e, por último, pedir demissão.

Môlleney sentiu-se péssimo em deixar os funcionários naquele momento, mas uma abordagem não emocional o impelia a rejeitar a designação. Consultou, então, Schumacher, seu antigo mentor. "Estou ouvindo o que você está dizendo", disse ele, "mas escuto também seu coração. Preste atenção a seus sentimentos mais íntimos antes de decidir; caso contrário, você se sentirá desconfortável, sem a certeza de ter tomado a decisão correta. "

Môlleney continuou na SAir. "Depois que decidi ficar e proceder à liquidação quis fazer o melhor possível -para as pessoas." Ele utilizou toda sua criatividade, todos seus esforços e toda sua energia para garantir a colocação em outras empresas dos funcionários que eram despedidos e manter a motivação dos que permaneciam. "O processo me levou a limites pessoais", reconhece Môlleney, "mas nunca me arrependi de concordar em realizar a tarefa. Valeu a pena - embora a única recompensa fosse sentir que estava fazendo a coisa certa."
 

3. Prepare as pessoas para enfrentar obstáculos
 

Quando querem arregimentar pessoas para executar tarefas, os executivos costumam pintar um quadro cor-de-rosa, minimizando obstáculos e dando destaque aos benefícios. Aqueles que fomentam o comprometimento fazem o contrário. Em geral, quando os gerentes de linha de frente realizam tarefas com esforço disciplinado, há um líder sênior por trás, que estabeleceu medidas para evitar a superficialidade.
 

O chefe de uma subsidiária da IBM, a quem chamaremos de Sven Olafson, é um desses líderes. No início da década de 1990, Olafson observou que dos muitos projetos iniciados de forma entusiástica apenas 15% eram concluídos de maneira satisfatória. A IBM tinha um conselho sólido que priorizava atividades, autorizava novos projetos e alocava recursos. Olafson percebeu que as propostas trazidas ao conselho eram extremamente otimistas e se concentravam apenas nos aspectos comerciais.
 

Ele apresentou, então, um novo processo de priorização dos projetos. As propostas deviam incluir informações sobre ganhos para o negócio, riscos, vantagens e desvantagens pessoais. Os gerentes que apresentassem propostas tinham de responder às perguntas: "Quanto esse projeto custaria a mim, pessoalmente?", "O que eu devo deixar de fazer?", "O que mais eu faria se não aceitasse esse projeto?". Os candidatos precisavam defender suas razões para iniciar o projeto perante o conselho, apesar do custo pessoal. Depois da aprovação, o chefe do conselho perguntava mais uma vez aos defensores do projeto se eles queriam mesmo ir adiante. O resultado desse sistema foi uma drástica diminuição no número de projetos, porém com um índice de projetos concluídos com sucesso de 95%.
 

4. Ajude as pessoas a enxergar e a explorar alternativas
 

A matéria-prima para a formação da intenção são oportunidades atraentes. Muitos gerentes, contudo, são prisioneiros da rotina. Reagem às exigências diárias em vez de ponderar o que deveriam ou querem fazer. Alguns não têm a abertura necessária para identificar oportunidades; sentem-se presos a uma camisa-de-força de expectativas. Outros percebem oportunidades, mas as excluem porque não podem imaginar uma mudança de hábitos.
 

Líderes seniores, ao sistematizar o trabalho, costumam reforçar atividades habituais e impedir que as pessoas dêem o primeiro passo em direção ao comprometimento: a percepção de oportunidades.
 

É imprescindível dar às pessoas a oportunidade de escolher. Os executivos precisam, também, ajudar os gerentes a desenvolver a confiança necessária para tentar novas idéias.
 

Em 1984, Michael Hilti lançou uma iniciativa para aprimorar a capacidade de seus gerentes de se comprometer profundamente com novos projetos. "Quero que nossos gerentes assumam responsabilidade pelo que fazem", explica. "A primeira condição necessária para que isso aconteça é que gostem do que fazem; a segunda, que estejam cientes de que têm escolha; a terceira, que se comprometam sem reservas."
 

Os gerentes passam por um treinamento de três dias sobre os cinco aspectos da filosofia de Hilti: o significado das regras, a quebra de antigos hábitos, a liberdade de escolha (amar, mudar ou deixar de lado), o pêndulo da vida (aceitar tanto contratempos como experiências positivas) e comprometer-se pessoalmente. Essa iniciativa, implementada a um custo de US$ 16 milhões e usada por cerca de 20 anos, revolucionou a cultura da empresa e contribuiu para um surto de novos produtos que fazem da Hilti hoje uma líder mundial em ferramentas de alta qualidade e equipamentos de construção.
 

A Hilti monitora a cultura da organização por meio de levantamentos de opinião. Os resultados dessas pesquisas são usados para aumentar a determinação e a responsabilidade de cada um. A empresa constatou dois efeitos importantes sobre a conduta cotidiana: em primeiro lugar, não se anda para trás, com justificativas, atribuição de culpa ou negação. Em segundo, os gerentes aprenderam a aceitar desafios.
 

Estabelecendo limites
 

O problema da força de vontade é que ela cega as pessoas. Assim, muitos dirigentes determinados persistem mesmo quando está claro que o projeto não é mais desejável. Outros se apaixonam tanto pelos projetos que não conseguem libertar-se deles mesmo depois do sucesso. Definir limites pode ajudar a deter a patologia da força de vontade.
 

Alguns executivos põem a responsabilidade pela desativação dos projetos nas mãos de seus iniciadores. Isso não funciona. Os limites devem ser definidos no compromisso inicial e não introduzidos depois. Lars Kolind, presidente da dinamarquesa Oticon, desenvolveu uma forma de limite que funciona bem na fabricante de aparelhos auditivos. Gerida quase exclusivamente por projetos, a Oticon permite aos funcionários dar início a um projeto com o qual se sintam comprometidos, contanto que convençam certo número de colegas a participar voluntariamente e pelo menos um executivo de alto escalão a patrociná-lo. Os limites entram em cena quando o iniciador da idéia desiste, quando os membros saem da equipe ou quando o patrocinador retira seu apoio.
 

A base para uma execução persistente
 

Estratégias arrojadas, mudança revolucionária e flexibilidade são idéias empolgantes que facilmente conquistam a imaginação dos líderes. Podem servir de catapulta para o sucesso da empresa. O progresso empresarial duradouro, contudo, é construído sobre tarefas executadas de forma disciplinada e constante.
 

Ou seja, ações persistentes dependem de força de vontade. Os gerentes têm de se engajar de forma a conseguir atingir seus objetivos, a despeito de todos os obstáculos (veja o quadro ao lado).
 

Infelizmente, a persistência não é tão enfatizada pela alta direção quanto deveria. Nossas pesquisas apontaram um problema ainda maior: grande parte dos executivos tenta conseguir do funcionário um comprometimento com toda a empresa, não com projetos específicos. Isso não funciona.
 

O comprometimento organizacional, em sua melhor forma, é construído de baixo para cima, a partir de um sentimento de propriedade com relação aos projetos e de empenho pessoal por iniciativas específicas. Em um mundo onde os funcionários vêm e vão, os empresários devem cultivar o espírito empreendedor, se quiserem ver prevalecer a orientação para a ação.
 

Como “ativar” a determinação em si mesmo
 

Estágio 1: formação da intenção
 

• Identifique oportunidades.

• Crie um elo emocional.

• Visualize a intenção.
 

Estágio 2: travessia do Rubicão

• Lide com dúvidas e ansiedades.

• Exercite a escolha consciente.

• Assuma a responsabilidade individualmente.
 

Estágio 3: proteção da intenção

• Controle o contexto.

• Regule o conhecimento.

• Gerencie emoções.

• Proteja a autoconfiança.
 

A base deste estudo foram duas pesquisas
 

As conclusões deste estudo derivaram de duas pesquisas:
 

1) pesquisa quantitativa e qualitativa realizada com 130 gerentes médios da Lufthansa, na Europa, e com 250 gerentes médios da Conoco, nos Estados Unidos, com o objetivo de mapear ações gerenciais resolutas e seus impulsionadores;

2) levantamento de dez anos de casos de 17 empresas de porte grande e pequena da América do Norte (Goldman Sachs e Oracle), da Europa (ABB, BP, BrainsToVentures, BT, BP, Hilti, LVMH, Micro Mobility Systems, Namics Philips, Reflact Concept), da Ásia (lnfosys, LG Group e Sony) e da América Latina (as brasileiras Natura e WEG). O foco nesse levantamento foi a tomada de iniciativas de processos de mudança - incrementais e transformacionais.
 

Sumantra Ghoshal é um dos principais gurus da London Business School, de Londres, Reino Unido, onde ensina liderança estratégica.

Heike Bruch é professora de liderança da University of St. Gallen, sediada na Suíça.

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