Influência Eficiente, por Marshall Goldsmith

HSM Management 66

Janeiro-Fevereiro 2008

Um dos coaches mais respeitados do mundo corporativo norte-americano dá dicas aos executivos de RH para que seu conhecimento realmente faça diferença na empresa.

Peter Drucker escreveu muito sobre o impacto do trabalhador do conhecimento nas organizações modernas. Trata-se de profissionais que podem ser definidos como pessoas que sabem mais sobre o que fazem do que seus superiores. No entanto, embora alguns contem com anos de formação e preparo para sua função, têm poucas orientações sobre os modos de influenciar tais superiores.

Como Drucker alertou, "a maior sabedoria, se não for aplicada à ação e ao comportamento, torna-se apenas um dado sem importância". Os profissionais de RH são "trabalhadores do conhecimento", de acordo com a definição de Drucker. Estamos em uma posição peculiar para exercer influência: temos acesso aos superiores, mas sem a autoridade para dizer o que deve ser feito. Isso significa que aprender a exercer influência sem ter autoridade direta faz parte do trabalho.

As orientações a seguir têm o objetivo de ajudar a obter mais êxito na hora de influenciar os outros. Na condição de líder de RH, espero que sejam úteis para trans­formar boas idéias em ações decisivas.

Ao expor uma idéia para a alta gerência, lembre-se de que é sua responsabilidade "vendê-la". Sob vários aspectos, influenciar superiores pode ser comparado a vender produtos ou serviços: os outros não têm de comprar, é você que precisa vender. Bons vendedores assumem a responsabilidade pelos resultados, e ninguém se impressiona com um vendedor que culpa os clientes por não comprarem seus produtos.

Embora essa condição pareça óbvia quando falamos de vendas externas, no caso de RH é comum ouvir os líderes lamentando que os "compradores" não se interessam. Um treinamento em técnicas de vendas poderia ajudar a fortalecer o potencial de influência desses profissionais.

Uma parte importante do processo de venda é a postura. De acordo com Drucker, "espera-se que o profissional do conhecimento sempre assuma a responsabilidade por se fazer entender. É uma arrogância imensa achar que um leigo pode ou deve se esforçar para compreender o especialista".

Destaque as vantagens da iniciativa para a empresa e não apenas para o departamento de RH. Um bom vendedor não diz a um cliente: "Compre meus produtos ou não cumprirei meus objetivos". O foco sempre está nas necessidades do comprador. Da mesma forma, para influenciar superiores, é necessário destacar os ganhos para a empresa e não para um departamento isolado.

Em geral, as necessidades da empresa e do RH estão relacionadas, mas em alguns casos os executivos precisam de preparo para identificar essa conexão. Não espere que os outros identifiquem essa relação de maneira automática.

Apresente uma análise realista da relação custo-benefício, em vez de se limitar a apontar vantagens. Em todas as empresas, tempo, energia e dinheiro são recursos escassos. A adesão a sua proposta de RH pode significar a recusa de outro projeto que um executivo considera prioritário. Esteja preparado para uma discussão realista sobre os custos de sua proposta. Ao fazer isso, tente antecipar as possíveis objeções. Você pode reconhecer o sacrifício que um colega tenha de fazer e apontar os benefícios de seu projeto como uma forma de compensação.

Seja inflexível na questão ética. A Emon, a WorldCom e outras empresas servem como exemplos de como as violações à ética podem destruir os nomes mais sólidos. Felizmente, os líderes de RH raramente recebem a incumbência de fazer algo antiético, mas, caso isso ocorra, recuse e comunique seus superiores. Ao apresentar o problema, não dê a impressão de que há intenção ou má-fé da parte de quem solicitou a medida: muitas vezes, solicitações incorretas decorrem de desentendimentos ou problemas de comunicação. Dê sempre o benefício da dúvida.

Tenha em mente que os executivos seniores são seres humanos como você. É de esperar que os executivos mais graduados de uma empresa sejam competentes, mas não é razoável considerar que sejam superiores aos demais seres humanos. Observando a história da humanidade, algo indica que a conquista de alto nível de poder, dinheiro ou reconhecimento coincide com o ganho de sabedoria?

Muitas vezes pensamos: "Mas uma pessoa nesse cargo deveria saber tal coisa", ou "ser mais lógica", ou "não se envolver com esse tipo de erro". No entanto, todos os líderes são, antes de tudo, humanos -e todos os humanos erram. Quando isso ocorrer, concentre-se mais em ajudar do que em julgar.

Trate os superiores com respeito e educação. Assim como é negativo "bajular" os superiores, a reação oposta também é indesejada. Um número surpreendente de executivos médios (até de RH) gasta horas atacando a empresa e seus integrantes ou fazendo comentários negativos.

Antes de se pronunciar, avalie se o comentário ajudará a organização, os clientes, seu interlocutor ou a pessoa sobre a qual conversam. Se a resposta a todas as perguntas for negativa, não diga nada!

Apóie a decisão final da equipe. Se a decisão final não for imoral, ilegal ou antiética, arregace as mangas. Profissionais que assumem uma incumbência com o espírito de "mandaram falar isso" passam a idéia de garotos de recado e não de líderes. Se houver depreciação quanto à decisão ("aqueles loucos mandaram falar..."), à falta de envolvimento soma-se a idéia de que é permitido "sabotar" uma execução eficiente.

Uma maneira simples de transmitir decisões difíceis é perguntar: "Como eu gostaria que alguém informasse sua equipe sobre uma decisão minha com a qual eles não concordam?". Procure se colocar no lugar do outro.

Não tente ganhar a todo custo nem monopolizar a verdade; enfatize as diferenças de modo positivo. É mais fácil se concentrar nos erros dos outros do que em maneiras de aperfeiçoar a situação. Um modo de exercer influência é sempre se lembrar dos objetivos e mostrar que pretende fazer diferença positiva para a empresa.

A perda de tempo com conceitos sem possibilidades de implementação não é apenas inútil, pois envolve também o desperdício do dinheiro dos investidores e desvia dos interesses dos clientes.

Quando fui entrevistado pela Harvard Business Review, perguntaram-me em que os executivos devem investir. Respondi que era em "vencer". O foco faz a diferença. Quanto mais pessoas se apoderam de sua idéia, maiores as chances de uma execução bem-sucedida.

Concentre-se no futuro e deixe o passado para trás. Pessoas bem-sucedidas adoram idéias que possam ajudá-las a atingir metas. Os erros ficam no passado. Ao se concentrar no futuro, o foco vai para o que pode ser conquistado amanhã, em oposição às conquistas perdidas ontem. Essa orientação para o futuro auxilia muito na hora de influenciar superiores, além de propiciar a construção de laços de longo prazo com profissionais de todos os níveis da empresa.

Em resumo, pense nos anos que você passou "aperfeiçoando sua arte" como profissional de RH. Lembre-se dos conhecimentos acumulados e de como tudo isso pode contribuir para a empresa.

Quanta energia foi investida na conquista desse conhecimento? Quanta dedicação foi alocada para esse aprendizado? Minha esperança é que, ao investir um pouco no aprendizado para influenciar superiores, você possa fazer grande diferença em sua empresa!

* Marshall Goldsmith é, segundo a revista Forbes, um dos cinco coaches de executi­vos mais respeitados dos Estados Unidos, e o Wall Street Journal o incluiu entre os dez maiores educadores de executivos. Professor da Tuck School of Business, do Dartmouth College, é também um dos 50 pensadores de gestão de negócios mais influentes, segundo a American Management Association.

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