7 Pecados de RH

01) Considerar que os negócios não fazem parte do seu negócio

Por Fernando Tadeu Perez
 

Com a globalização, o desafio é superar as inovações dos inovadores. Não basta reformular o produto ou o serviço, é preciso reformular também o conceito do negócio, imaginando soluções completamente novas para as necessidades dos clientes.
 

Para que as soluções apareçam e a organização se mantenha competitiva, é necessário entender que o recurso estratégico da organização é o capital intelectual.

Nesse novo cenário, o diferencial está na agilidade com que as soluções chegam aos clientes. A agilidade está relacionada com a informação, o conhecimento e, principalmente, com a capacidade de a organização ser criativa. Esses fatores são gerados pelos colaboradores. Sendo assim, é necessário que a empresa tenha uma equipe qualificada, motivada, comprometida e com o foco no negócio.

Para isso, a gestão de pessoas é fundamental e recursos humanos será o pivô dessa nova estratégia empresarial. Nas organizações vencedoras já o é.
 

Porém, existe o grande desafio da transformação para RH, ou seja, deixar de ser uma área somente responsável pela parte burocrática e legal da organização para tornar-se uma área estratégica.
 

A estratégia de recursos humanos deverá conter desde a administração dos conflitos internos até o perfeito entendimento do negócio.
 

A área de RH passará a se integrar com o conceito geral do negócio da empresa, estimulando o autodesenvolvimento nos colaboradores e tornando a remuneração uma ferramenta atrelada aos resultados desejados e, finalmente, mantendo os referenciais da organização transparentes para empregados, gestores e acionistas. Com essas ações, a organização conseguirá manter-se competitiva e atrativa para talentos
 

Caso RH cometa o pecado de não considerar que os negócios da organização não fazem parte do seu negócio, ele não evoluirá na história e permanecerá de forma burocrática sem agregar valor para empresa e acionista. Esse pecado faz com que todos percam.

Conhecendo o negócio, RH tem condições de analisar a relação custo-benefício e quais ações específicas trarão resultados positivos para a organização.

Para recursos humanos agregar valor para os acionistas e se tornar estratégico, será necessário, acima de tudo, utilizar o tempo real, a velocidade do pensamento, a informação digital e o entendimento de que o negócio é seu negócio como peça fundamental nesse processo de transformação.

02) Subestimar a importância de reter bons profissionais

Por Felipe Westin

Vivemos hoje um dos maiores paradoxos da gestão de pessoas de todos os tempos. De um lado, temos uma economia que vem se arrastando nos últimos anos, cujos principais reflexos são a baixa oferta de oportunidades de emprego e um crescente nível de desemprego.
 

Dentro desse cenário, poderíamos inferir que as organizações estão tranqüilas, hoje, no que se refere à retenção de talentos. Podem relaxar porque a oferta de gente é grande e a competição no mercado está tranqüila. Certo? Errado.
 

Claro que estamos falando em retenção dos bons profissionais, ou dos talentos, na empresa. Não estamos falando de retenção de pessoas de uma maneira generalizada. O que ocorre é que, em qualquer tempo, seja numa economia em pleno crescimento ou em estagnação, para não falar em recessão, as empresas necessitam fortemente reter os seus talentos, seja para crescer ou para sobreviver.
 

É isso mesmo o que ocorre. Quando a economia está em crescimento, as organizações precisam dos seus talentos para enxergar antes da concorrência onde estão as grandes oportunidades de negócios. Qualquer descuido nesse sentido pode representar um prejuízo muito grande para o negócio.

Por outro lado, quando a economia se encontra em crise, com um crescimento apenas vegetativo, que não é suficiente nem para gerar emprego para as pessoas que chegam ao mercado de trabalho, reter talentos também é crítico. Nesse período de sobrevivência no mercado, os talentos podem fazer a diferença em manter um negócio vivo, esperando por melhores tempos ou fazer com que o negócio desapareça como acompanhamos muitos casos todos os dias nos jornais.

Então a pergunta é: o que devemos fazer para conseguirmos reter os bons profissionais?
 

Para se reter bons profissionais a organização precisa trabalhar focada em cinco áreas críticas:
 

a) Ambiente de trabalho

b) Liderança

c) Plano de carreira

d) Plano de desenvolvimento

e) Remuneração

A tentação, muitas vezes, é a empresa focar fundamentalmente em remuneração. O que pode ser um erro fatal de avaliação. O outro erro grave é imaginar que o "remédio" seja o mesmo para todas as pessoas. Pessoas, especialmente as de talento, têm necessidades e, por conseqüência, motivações bastante distintas.

Por essas e outras razões, não dá para subestimar ou minimizar a importância de reter bons profissionais, bons talentos, para que uma organização consiga ter sucesso. Hoje, mais do que nunca, pessoas com talento são o grande diferencial do sucesso de uma organização.
 

Quem não acreditar nisso está fadado ao fracasso.
 

03) Ser reativo

Por Luiz A. Costacurta Junqueira
 

Seria injusto atribuir ao RH a exclusividade ou o pioneirismo relativo ao "pecado" reatividade. Há, no entanto, algo que, historicamente, pode justificar essa postura. De todas as áreas da empresa, RH foi uma das últimas a ser cobrada por resultados, pela realização de um planejamento estratégico, enfim, a se livrar do estigma de ser apenas um centro de custos.
 

Também, por muito tempo, RH atuou como se não possuísse a obrigação de atender clientes, até mesmo como se não tivesse clientes.

Ora, um contexto como o descrito acima, sem grandes cobranças, sem grandes demandas, sem grandes desafios, acabou gerando uma certa passividade e daí para a reatividade foi um passo.
 

O que, então, caracterizaria um RH reativo?

* Não ser um solution provider.

* Não atuar como consultor de seu cliente interno, antecipando-se às suas necessidades.

* Não se preocupar em dar tangibilidade ou números aos resultados de seu trabalho.

* Deixar de fazer marketing da função RH.
 

Falando em proatividade, vale lembrar aqui o conceito de "momentos de verdade", do autor sueco Jan Carlzon. A idéia é de que o RH possa listar as principais interações com seus clientes, antecipando possíveis respostas ou soluções para essas situações. Assim, ao acontecerem esses "momentos de verdade", os clientes receberiam uma "solução" já anteriormente planejada. Boa parte das vezes, a surpresa, o ineditismo e a rapidez dessas soluções provocam o encantamento dos clientes.
 

Por último, vale salientar que a reatividade não é sempre negativa, há situações ou problemas cíclicos em que só cabe reagir; nesse caso, a melhor atitude é a reação rápida, planejada antecipadamente e que melhor atenda a outra parte.
 

04) Sucumbir às tentações na hora de escolher um treinamento

Max Gehringer é escritor e palestrante
 

De um lado, a necessidade premente de capacitar pessoas. Do outro, uma frenética oferta de treinamentos para todos os gostos e competências. No meio, o gestor.
 

Aqui, estão algumas tentações que podem atazanar a consciência do RH no momento de optar pelo treinamento "X" ou "Y", ou "X com Y". O escritor e palestrante Max Gehringer aponta o que há de verdadeiro ou falso em cada tentação.
 

Um treinamento divertido eleva o moral e isso vale mais que confinar o pessoal numa sala.

Verdadeiro. Porém, se a empresa confinar os funcionários em uma sala de cinema, durante o expediente, para assistir O Exterminador do Futuro 3, todo mundo sairá da sessão com o moral elevado, dizendo que a empresa é o máximo. Só que isso não irá dar um centavo de retorno. A pergunta básica em qualquer treinamento é: co-mo transformar o moral elevado dos funcionários em resultados práticos?
 

Se o pessoal gostar do treinamento, o cartaz de RH ficará em alta.

Verdadeiro. Só que ninguém ficará apregoando isso pelos corredores, assim como funcionários de outras áreas não soltam rojões quando a área de vendas bate a meta. Mas, no caso de RH, o contrário é ainda mais verdadeiro: se o pessoal não gostar do treinamento, aí sim vai falar. Que perdeu tempo, que RH gasta dinheiro à toa...
 

O pessoal gosta de ter contato com gente famosa.

Verdadeiro. Quem não gosta? Ainda mais se puder tirar uma foto ou ganhar uma dedicatória. Mas apostar apenas na fama do convidado é um risco danado. O Bernardinho, do vôlei, sabe como motivar uma equipe, tanto que, nos Jogos Pan Americanos, foi convidado para fazer uma palestra para a turma do handebol, que no dia seguinte levou o ouro. Já um participante do Big Brother Brasil ou uma modelo da Playboy dificilmente agregariam algo útil para o negócio. Não é bem uma questão de fama, mas da mensagem por trás da fama.
 

Se o treinamento é importado, provavelmente é importante.
 

Falso. Mas vamos supor que duas entidades ofereçam exatamente o mesmo curso. Uma o chama de Customer Relationship Management e a outra só traduz o título para Gestão de Relacionamento com o Cliente. Qual vai conseguir mais alunos? Então, oferecer cursos importados, ou com cara de importados, é uma bela sacada de marketing. É por isso que a maioria dos cursos de pós-graduação já mudou o nome para MBA.
 

O que é bom para os outros também será bom para a gente.
 

Falso. Mas há algo mais falso ainda: o que é bom para os outros não é bom para a gente. A falta de discernimento tanto pode impedir que uma empresa ofereça um treinamento adequado, só porque outras já o ofereceram, ou ofereça um treinamento inadequado, só por ser diferente. Em qual desses casos se enquadraria, por exemplo, um treinamento que transforma pacatos burocratas em alpinistas de uma única sexta-feira? A resposta pode ser "faremos porque muitas empresas já fizeram" ou "não faremos porque não tem nada a ver", e ambas podem estar erradas. Um treinamento é sempre uma resposta e, quando ele não dá certo, o erro está na pergunta, que foi mal formulada e gerou a resposta inadequada à situação.
 

05) Fazer mau uso da comunicação

Por Luiz Chinan
 

Comunicação é um tabu nas empresas. Ela é tratada como um valor transcendente e imutável. Assim como não há quem defenda em público maltratar crianças ou velhinhos, não há profissional que, em sã consciência, mande às favas a comunicação. Sabemos que crianças e velhinhos são maltratados, a despeito do bom senso. E sabemos também que a comunicação é, em muitas corporações, jogada às traças, apesar de todo o discurso contrário.

Pesquisas demonstram o risco de tal procedimento. Um levantamento da Watson Wyatt Worlwide, com 405 grandes empresas do mundo, revela que a comunicação interna pode aumentar em 16% o preço das ações das organizações comprometidas com práticas eficazes na área.
 

Os próprios profissionais de comunicação percebem a falta de foco da área. O Institute of American Business Comunication divulgou uma pesquisa entre mais de mil comunicadores dos EUA em que eles, apesar de terem elegido o planejamento estratégico como uma das funções prioritárias, declaram desperdiçar mais tempo que o necessário em questões cotidianas e pequenas. Um dado estarrecedor do estudo é que as áreas de comunicação ainda não dimensionaram a real importância - e influência - que exercem sobre os executivos-chave.

Se isso ocorre entre profissionais de comunicação em grandes empresas, dá para imaginar como deve ser a comunicação em áreas em que ela não é o processo principal, como na gestão de pessoas, embora necessitem dela como os seres humanos de oxigênio. Há, todavia, algumas regras que podem evitar esse mal.
 

a) "Fulanize" a comunicação

Se, em alguns casos, "fulanizar" é criar problemas, como na identificação de erros, no que toca à comunicação isso é vital. Em qualquer processo, deve haver um responsável pela administração de mensagens. Isso não significa que ele vá produzi-las ou emiti-las, entretanto, atuará para que profissionais e áreas ajam para que a comunicação, em duas mãos, se efetive.
 

b) Não descuide do timão

Em um programa ou projeto, costumam surgir uma miríade de pequenos problemas. Cuidar para que haja sempre um planejamento de comunicação (de uma folha basta, com objetivos, métodos, recursos e custos) é vital para manter a rota. Abandonar o timão para verificar a sala das máquinas pode ser uma experiência terrível.

c) Valorize os ouvidos

Descuidar das informações e sensações do público-alvo é o que faz planos maravilhosos de divulgação virarem motivo de piadas. A comunicação só vira algo estratégico quando é capaz de aportar esse tipo de dado, o feedback dos receptores, aos decision makers de uma organização.

d) Meça os resultados

Comunicamo-nos bem ou mal? Essa é a pergunta que não quer calar. Se, na física, tudo depende do referencial, essa regra vale mais ainda para a comunicação. Estabelecer objetivos, índices de performance e paradigmas de atuação é quase tão vital quanto o ato de comunicar.
 

e) Esqueça o supercomunicador

Sabemos escrever, falar, gritar, enfim, somos comunicadores. Isso não significa que somos profissionais da área, aquelas pessoas que dispõem de experiências e ferramentas tão úteis quanto o estetoscópio o é para os médicos. Mesmo entre os especialistas, há as especificidades. Ginecologistas e cardiologistas, apesar de graduados em medicina, não se aplicam às mesmas demandas.
 

06) Gerar discursos que não refletem crenças

Por Luiz Márcio Ribeiro Caldas Junior
 

"Fica então combinado: você, naquele evento especial, do alto do púlpito, faz um discurso bem floreado, aponta com seu dedo magnânimo uma causa dita apaixonante. Depois, faz de conta que investe no que fala e eu faço de conta que acredito. Assim, juntos, damos um lustro na marca da empresa e convencemos o consumidor de que valemos tanto que nem importa o preço ou a qualidade do que vendemos. Afinal, ajudamos criancinhas, amparamos velhinhos e fazemos produtos incríveis."

Uma boa dose de ceticismo incorporado ao dia-a-dia passou a ser um escudo contra a baixa credibilidade das mensagens empresariais. A incompetência do Estado abriu um espaço enorme para o chamado marketing, que abriga sob seu manto negro todo tipo de interesses. Por outro lado, as empresas, de uma maneira geral, são loucas pa-ra incorporar em seus vocabulários palavras que podem dar audiência e emprestar algum prestigio às suas marcas. Pronto: está feita a mistura no promíscuo mundo de patrocínios, das ações pirotécnicas de treinamento, dos espetaculares eventos, entre outras representações. E tome discurso novo para práticas antigas. Ouve-se o discurso de "estimular a criatividade do nosso pessoal", mas na portaria não se atreva a desprezar o relógio de ponto, naturalmente eletrônico, com cara de dispositivo "para a nossa segurança". Ouve-se o discurso de "apoiar a entidade tal", sob o guarda-chuva da responsabilidade social, mas a empresa é autuada por sonegar impostos.

No vazio criado entre o discurso empolado e a realidade crua da gestão de pessoas, surgem pilhas de vítimas: o funcionário, o consumidor e toda a cadeia social. A empresa, no final das contas, torna-se sua própria vítima: perde funcionário bom, perde consumidor etc. Afinal, "mentira tem perna curta" e já não se faz tanta gente boba que se engane muito tempo. Na liturgia de RH, um dos ritos é acabar com o abismo e lutar pela absolvição do funcionário e do consumidor.
 

Esse pecado é bem velho e fica sempre a dúvida entre a ingenuidade e a má-fé. Com uma dose caprichada de ceticismo. No meio do caminho, a credibilidade naufraga lentamente.
 

07) Afrouxar a ética em momentos de crise

Por Tjerk G. Franken

Se em tempos normais já não é fácil garantir a competitividade e os resultados das empresas, em momentos de crise esse desafio chega a parecer quase sobre-humano. E é nessas horas que, para alguns executivos, a tentação de recorrer a práticas um tanto quanto duvidosas do ponto de vista ético pode se tornar irresistível. Mas, cuidado: as conseqüências poderão ser desastrosas para a empresa.

Na era do capital intelectual, que confere crescente mobilidade e independência aos funcionários, as relações de trabalho se tornam cada vez mais relações de confiança mútua, baseadas em identidade, ética e valores. Essa confiança é o alicerce em que se apóiam a motivação, o comprometimento, o alinhamento, a excelência, o clima organizacional e, em última instância, os resultados. O mesmo vale para as relações com os demais stakeholders: acionistas, clientes, fornecedores, comunidade. E todos nós sabemos: a confiança é difícil de conquistar e fácil de perder. Basta uma única ação menos ética para colocar em dúvida todas as demais ações.
 

Por sua vez, não adianta apostar no sigilo ou no suposto desconhecimento para praticar uma ação pouco ética, por menor que seja. Os funcionários sabem muito mais do que a gerência supõe, costumam ler nas entrelinhas e decodificar o tácito, as redes informais informam mais que as comunicações oficiais e, onde há falta de informação, a 'fofoca' se encarrega de preencher os buracos, com verdades ou, na falta delas, com os medos e a especulação.
 

Mas, afinal de contas, o que é ético e o que não é? Administrar a crise significa na maioria das vezes gerenciar a dor provocada por cortes, sobrecarga de trabalho, redução de investimentos, congelamento salarial, ausência de bônus, mudanças de papéis etc. A questão da ética não está apenas no 'que' fazer, mas também, ou principalmente, no 'como' fazer.
 

A única saída é um pacto claro e sincero em torno dos valores que deverão governar as relações, ações e decisões da organização. E para que seja eficaz ele precisa estar apoiado em transparência propiciada por uma comunicação franca em todas as direções e sentidos. Só assim as pessoas se sentirão respeitadas e saberão o que poderão esperar, mesmo nos momentos mais difíceis. Quando tudo mais se torna incerto, a ética passa a ser a única âncora da confiança entre liderança e organização.

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