Em entrevista
exclusiva, o guru Richard C. Whiteley diz que a satisfação e o sucesso
profissional não dependem de circunstâncias externas, mas sim de atitudes
e habilidades pessoais que nos permitem tirar proveito até das mais
infelizes situações.
Sinopse
A chave do
sucesso profissional reside no equilíbrio entre quatro círculos que
representam, respectivamente, as capacidades e as áreas que dominamos, a
possibilidade de aprendizado no cargo que ocupamos, o salário recebido e a
paixão. Quanto maior a superfície de interseção, maior a satisfação
profissional.
Quem faz essa
afirmação é Richard Whiteley, consagrado especialista em relacionamento
com clientes e membro do conselho editorial de HSM Management. Nesta
entrevista exclusiva, Whiteley fala em tom pessoal e diz que todos devemos
identificar o que realmente nos dá prazer. Para isso, ele recomenda que
todos respondam a algumas questões: O que nos faz perder a noção do tempo?
O que nos entusiasma? Que tarefa nos diverte? Ele ressalta que é possível
encontrar a paixão mesmo no emprego atual. Para isso, sugere fazer uma
"reengenharia do trabalho", que explica a seguir.
Certas "formas
de ser" –conjuntos de atitudes e comportamentos ajudam a desenvolver o
entusiasmo e o compromisso com o trabalho, garante o especialista. Por
exemplo: estimular a interdependência, ter um ponto de vista otimista,
viver no presente, não pensar só em resultados e "criar" a própria
realidade. A entrevista é de Vivia na Alonso.
Em seu livro
Ame seu Trabalho, o Sr. dá inúmeros exemplos de profissionais empregados e
autônomos que são apaixonados por seu trabalho. Como é que se descobre e
se desenvolve o entusiasmo. profissional?
Imaginemos
quatro círculos com os seguintes nomes: "O que faço bem", "O que posso
ganhar", "O que posso aprender" e "O que me agrada".
O primeiro
representa as capacidades e as áreas que dominamos: o talento para a
escrita, a habilidade com os números, o dom para se relacionar com as
pessoas ou a capacidade atlética, por exemplo. O segundo círculo se refere
a o que podemos ganhar em determinado trabalho, isto é, o salário ou os
honorários que recebemos. O terceiro diz respeito ao que é possível
aprender no cargo que ocupamos. E o quarto simboliza a paixão.
O segredo do
sucesso profissional reside no equilíbrio entre esses quatro círculos:
quanto maior a superfície de interseção, maior a satisfação profissional.
E quando os quatro círculos se sobrepõem, a pessoa encontrou o trabalho
ideal.
Como se
organizam os circulas? Por qual deles se deve começar?
Eu começo pela
paixão. O melhor ponto de partida consiste em identificar o que realmente
nos dá prazer, tanto no trabalho como em outros campos. O que nos faz
perder a noção do tempo? O que nos entusiasma? Que tarefa nos faz rir e
nos diverte? O que absorve nossa atenção e nos faz esquecer de tudo mais?
As respostas a essas questões serão os indicadores daquilo que nos
apaixona.
O segundo
passo é recriar, no campo profissional, as atividades que nos parecem
prazerosas. Lembro, por exemplo, o caso de um funcionário de uma pequena
empresa que gostava de ensinar. Pediu e obteve de seu chefe a permissão
para projetar e implementar, paralelamente a seus afazeres habituais, um
programa de orientação e capacitação do pessoal. Pouco depois, em razão do
êxito alcançado, essa atividade se converteu em parte de seu trabalho
regular. Em outras palavras, ele conseguiu desenvolver em seu campo
profissional uma atividade pela qual era apaixonado.
Muitas pessoas
diriam que vêem com clareza o que adoram fazer, mas sabem que é impossível
incorporar isso a seu trabalho. Ou, ainda pior, que não ganhariam dinheiro
com isso. O que acontece nesses casos. É sempre possível combinar paixão e
remuneração?
Nem sempre.
Muitos músicos excelentes ganha_ a vida como motoristas de taxi. E
fundamental, no entanto, ser consciente do que se ganha e do que se perde
em troca.
Às vezes, a
pessoa renuncia a sua paixão por dinheiro e definitivamente não é feliz.
Há aqueles que sobem pela escada corporativa, lutando para chegar ao
patamar seguinte, e no fim da carreira, quando chegam ao topo, descobrem
que a escada estava no edifício errado. Em outras palavras, essas pessoas
se esforçaram por algo que não significava muito para elas.
Richard Edler,
autor de Ah, Se Eu Soubesse... (Negócio Editora), entrevistou altos
executivos e profissionais de prestígio durante seis anos. Fez a todos a
mesma pergunta: "Existe alguma coisa que sabe agora e que desejaria que
alguém lhe houvesse dito há 25 anos?". A resposta mais freqüente foi:
"Queria ter seguido o caminho que meu sonho me indicava".
Ao lançar um
olhar retrospectivo a sua vida, líderes do mundo dos negócios, ricos e
bem-sucedidos, sentiam que lhes faltava algo. E esse "algo" era a paixão.
Portanto, repito, temos de estar conscientes das concessões que fazemos.
Talvez o
caminho seja nos dedicarmos ao que mais nos agrada, mesmo que ganhando
menos, ou, talvez, optar por uma remuneração maior, fazendo um trabalho
que não pareça tão apaixonante. Não há regras fixas; o importante é ter
consciência da decisão que tomamos.
O sr.
recomenda que se procure encontrar a paixão no trabalho atual e, se isso
não for possível, buscar outra atividade que desperte entusiasmo. Por que
agir dessa forma?
Muitas vezes
as pessoas mudam de trabalho porque pensam que conseguirão entusiasmar-se
com um novo, mas terminam no ponto em que começaram.
O mesmo
acontece com as relações: não é raro alguém se divorciar de seu cônjuge e
vir a repetir a conduta insatisfatória com o cônjuge seguinte.
De certa
forma, não se trata de mudar de trabalho, mas sim de atitude. Por isso
recomendo começar a encontrar mais satisfação e a se sentir mais
gratificado no emprego atual.
Que
estratégias o Sr. sugere para encontrar a paixão no trabalho?
Em geral,
sempre existem aspectos de nosso trabalho que não nos agradam e outros que
nos entusiasmam. Dei o nome de "reengenharia do trabalho" ao processo de
modificar o que fazemos por meio de cinco passos: aumentar as tarefas que
nos apaixonam, diminuir as atividades que nos desagradam, começar a fazer
algo novo, abandonar certas ações e realizar outras de maneira diferente.
Conheço uma
mulher que tem de viajar duas a três horas para chegar a seu local de
trabalho. No trajeto, todos os dias, escuta lições gravadas do curso de
administração de empresas. Desse modo, em vez de desperdiçar esse tempo,
ela se prepara. Outro exemplo: alguns vende dores optam por dedicar-se às
melhores contas e abandonam aquelas de pouco movimento, mas que lhes
consomem muito tempo.
Em Ame seu
Trabalho, o sr. chama as atitudes e os comportamentos que ajudam as
pessoas a identificar e desenvolver a paixão em seu trabalho de 'formas de
ser'; afirmando que uma delas é "criar a própria realidade': Em que escala
isso é possível?
Em grande
escala. Vou dar um exemplo: quando criança, Jack Welch, o ex-presidente da
General Electric, era gago. Essa dificuldade para se expressar poderia se
transformar em algo vergonhoso e ser até motivo de humilhação. Com grande
sabedoria, sua mãe lhe disse: "Você sabe por que gagueja? Porque você é
tão inteligente que sua mente anda mais rápido que sua língua". Então,
cada vez que vacilava ao falar, Welch pensava nas palavras da mãe. Isso é
criar a própria realidade.
Lembro também
que, quando a patinadora Michelle Kwan ficou em segundo lugar nos Jogos
Olímpicos de 1998, disse para si mesma: "Não perdi a medalha de ouro,
ganhei a de prata". Ela criou para si a realidade de uma vencedora, não de
uma perdedora. Da mesma maneira, há uma frase esclarecedora de Aldous
Huxley: "A experiência não é o que nos acontece, mas o que fazemos com o
que nos acontece". Ou outra, de Abraham Lincoln: "As pessoas são tão
felizes quanto decidem sê-Io".
No trabalho,
conquistamos a felicidade quando dominamos as atitudes negativas para nos
concentrarmos em encontrar a realidade desejada. E essa realidade não
influi apenas na satisfação cotidiana; também condiciona o sucesso
profissional. Afinal, a maneira pela qual lidamos com as circunstâncias
difíceis é mais transcendente para o futuro de nossa carreira do que a
forma como agimos nas situações fáceis.
O Sr. escreveu
em seu livro que o otimismo é capaz de reverter uma realidade profissional
adversa. Em que se baseou para fazer essa afirmação?
As pesquisas
mostram que as pessoas otimistas são mais produtivas, costumam ser
promovidas com mais freqüência e ganham mais dinheiro que as demais. Além
disso, encontram trabalho antes que seus colegas menos entusiastas e têm
relações interpessoais mais satisfatórias.
Nosso DNA
determina 50% da atitude otimista; os outros 50% dependem de nossa
escolha. E o que diferencia os otimistas dos pessimistas é a maneira pela
qual explicam os acontecimentos.
Um dos
exercícios que realizo durante minhas conferências é pedir aos
participantes que descrevam acontecimentos de sua vida do ponto de vista
de um herói, de uma vítima e de um aprendiz. Eu mesmo, por exemplo, tive
problemas de aprendizado quando criança; sentia me tolo e lento. A
descrição de um herói para isso seria: "Tive dificuldades para estudar,
mas consegui superá-las e escrevi quatro livros". Já se me pusesse no
papel de vítima, diria que isso foi "muito doloroso, difícil e que deixou
seqüelas para o resto de minha vida". Por fim, na condição de aprendiz,
afirmaria que, por causa das dificuldades de minha infância, "me esforcei
em estudar mais que os outros e aprender se transformou no aspecto central
de minha vida". Qual das três histórias é verdadeira? Todas. Então, qual é
a realidade? Qual é a história de nossa vida que decidimos contar?
"Estar em
casa" é outra das 'formas de ser" que o sr. cita em seu livro. Poderia
explicar em que consiste e como se relaciona com a satisfação
profissional?
Quando digo
"estar em casa" não me refiro ao lugar em que fomos criados, mas sim a
certo espaço interno no qual nos sentimos seguros e estáveis. Dessa forma,
mesmo estando em meio a situações de conflito no trabalho, o fato de
"estar em casa" pode nos fazer manter a calma e conseguir um bom
desempenho.
Essa atitude
está de acordo com outra, que chamei de "estar no presente". Várias
pessoas pensam no futuro; são aquelas que dizem: "Gostaria de conseguir
aquele trabalho, ganhar mais dinheiro ou concretizar determinado projeto".
Muitas outras se referem ao passado; falam, por exemplo: "Gostaria de ter
estudado economia". O bom desempenho, no entanto, não é gerado no passado
nem no futuro, mas no presente.
Como é
possível estar voltado mais para o presente?
Prestando
atenção à maneira como pensamos. Nossos pensamentos se referem ao
presente, ao passado ou ao futuro? Se alguém descobre que está se
concentrando no passado ou no futuro, tem de fixar sua atenção naquilo que
está acontecendo no presente.
Além disso,
deve tratar de se desvincular dos resultados. Muitas pessoas se
concentram, de forma compulsiva, no que esperam alcançar; direcionam sua
visão para o futuro e, conseqüentemente, vêem seu desempenho cair.
Numerosos
estudos sobre atletas olímpicos mostram que, quanto mais eles fixam sua
atenção na medalha de ouro -ou seja, no futuro-, menores são suas
probabilidades de entrar no estado de concentração que lhes permitirá
ganhá-la. Nos Jogos Olímpicos de Inverno de 1998, no Japão, Tara Lipinski,
menos preocupada em obter o primeiro lugar que a favorita, Michelle Kwan,
ganhou a medalha de ouro. Em uma entrevista, mais tarde, Lipinski afirmou
que não havia pensado em ganhar, mas sim em se divertir.
O Sr.
aconselha que as pessoas se desvinculem dos resultados. No entanto, muitas
teorias sobre motivação insistem na necessidade de fixar objetivos e até
mesmo visualizar sua concretização. Qual sua opinião sobre isso?
Desvincular-se
dos resultados não significa não fixar objetivos. As metas e os objetivos
são importantes; o problema surge quando tudo que fazemos é pensar neles
e, assim, acabamos permanentemente presos ao futuro. É preciso estabelecer
objetivos e sentir paixão por alcançá-los, mas devemos estar concentrados
no presente.
Por exemplo,
eu costumava fixar cotas para os vendedores e lhes pedia que escrevessem
esse objetivo em um papel e o levassem consigo por alguns dias. Depois,
nos reuníamos, discutíamos a meta e, a partir daí, eu fazia todo o
possível para ajudá-los a alcançá-la. Por outro lado, a maioria dos
gerentes se limita a estabelecer os objetivos e logo recrimina os
vendedores porque não os alcançam, exigindo que façam mais ligações
telefônicas. Se as pessoas se concentram excessivamente na meta, em geral
não conseguem um bom resultado.
Outro
comportamento sugerido em seu livro é "fomentar a interdependência':
Poderia explicar em que isso consiste e qual é seu objetivo?
É cada vez
menor o número de gerentes e supervisores que instruem seus subordinados.
As equipes reduzidas e as expectativas de altíssimo rendimento
transformaram as relações de atenção mútua em simples transações. Então,
cada indivíduo deve construir uma rede de pessoas dispostas a instruí-lo e
a ajudá-lo a ser mais eficiente.
Para
incentivar a interdependência, recomendo a criação de uma espécie de
conselho de diretores ou executivos de confiança que nos dêem cobertura e
aconselhem. Convém convocar pessoas com personalidades, conhecimentos e
pontos de vista diferentes. A rede deveria ser composta, por exemplo, de
algumas pessoas entusiasmadas, que nos encorajem, e de outras que
colaborem para o projeto de uma estratégia em nossa profissão. Em geral as
pessoas respondem favoravelmente aos pedidos de ajuda e oferecem seu apoio
porque se sentem lisonjeadas.
Outra de suas
recomendações é "ser você mesmo". As pessoas não o são?
Na verdade,
são as culturas corporativas muito fortes que esmagam a individualidade de
seu pessoal. Para realizar nossos sonhos, temos de ser fiéis a nós mesmos.
Formado pela
Harvard Business School, Richard Whiteley fundou em 1971 a The Forum
Corporation, empresa especializada em consultoria e capacitação, de
alcance mundial, que dirigiu durante quase três décadas e de onde saiu
para presidir um novo empreendimento: o Whiteley Group. Entre seus
clientes se encontram American Express, 3M, Motorola, Microsoft, Marriott,
Delta Airlines, Mercedes-Benz, Vodafone e Hong Kong and Shanghai Bank. Em
1978, o especialista também fundou The Instructional Systems Association,
organização que agrupa mais de 150 empresas dedicadas à capacitação.
Em sua
trajetória como conferencista, falou para mais de 350 mil executivos em 26
países e se apresentou em instituições de grande prestígio, como Sloan
School, University of Southern California e Babson College, entre outras.
É autor do best seller A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente (ed.
Campus) e escreveu ainda Crescimento Orientado para o Cliente, Bruxaria
Corporativa (ambos, ed. Campus) e o mais recente Ame seu Trabalho (ed.
Futura). O especialista é membro do conselho editorial de HSM Management.
