QUAL FOI A ÚLTIMA VEZ QUE VOCÊ VALIDOU ALGUÉM?

Texto extraído da HSM Management

Janeiro-Fevereiro 2004

Daniel Goleman: "Não importa se uma coisa está certa, mas se o líder sente que está certa"
 

Validar alguém significa fazê-lo sentir-se bem sobre si mesmo -algo bem diferente de motivar, conforme explicou Frank Maguire. O papel do líder é validar, e para isso ele precisa da inteligência emocional, segundo Daniel Goleman. Todas as pessoas devem trabalhar a partir de seus valores, alertou Hyrum Smith.
 

O Dalai Lama, autoridade máxima do budismo tibetano, seria um excelente presidente de empresa. Pelo menos, é o que garantiu o maior especialista em inteligência emocional, Daniel Goleman, e, por mais estranho que pareça, é provável que o ex-executivo da FedEx Frank Maguire e o especialista em gestão de pessoas Hyrum Smith tenham concordado com ele. Por quê? Se, para Goleman, um líder excepcional deve ser um grande ser humano, com elevada capacidade de empatia, para Maguire, ele precisa saber "validar" os outros, fazendo com que se sintam bem sobre si mesmos para que tenham bom desempenho. E, segundo Smith, o líder tem de conhecer e defender seus valores. Tudo isso combina com as características do Dalai Lama.
 

A idéia de líderes com valores e que fazem os outros sentir-se bem e de funcionários que têm bom desempenho por se sentirem bem resume, de certa maneira, o tom de todas as apresentações da ExpoManagement 2003 que trataram de recursos humanos e liderança, tanto no Congresso como no ciclo de palestras da Exposição. O ex-vicepresidente executivo da FedEx, a quem se atribui ter ensinado aquela empresa a se comunicar e a ter um "coração", provocou a audiência: "Qual foi a última vez em que cada um de vocês validou alguém?". E Smith não deixou por menos ao dizer que todas essas lições são o bom senso de "6 mil anos atrás". Até os escândalos empresariais que vêm abalando o mundo corporativo norte-americano, como o caso Enron, foram diagnosticados como um problema de líderes sem valores e pessoas que não se sentiam bem com o que faziam.
 

Como gerenciar a produtividade alheia

Frank Maguire iniciou sua apresentação citando uma fala do personagem da raposa na obra clássica O Pequeno Príncipe. A raposa diz ao menino: "Só se vê bem com o coração. O essencial é invisível para os olhos". Maguire deu um exemplo disso: "As pessoas esquecem o que você diz e o que você faz, mas não esquecem como você as faz sentir-se, como você fala com elas com brilho nos olhos". Em sua palestra, Goleman disse algo similar com outras palavras: "Todo líder precisa utilizar a sabedoria que está na seara emocional: não importa se uma coisa está certa, e sim, se ele sente que está certa".

Para corroborar essa tese, Daniel Goleman contou que, ao ministrar workshops em empresas, costuma pedir que os funcionários façam duas listas: uma com as características do bom chefe e outra descrevendo o mau chefe. No primeiro caso, as respostas costumam ser estas: "íntegro", "ótimo nos relacionamentos", "visionário", "sincero", "inspirador". Na segunda lista, os termos predominantes são: "indigno de confiança", "egoísta", "mau ouvinte", "o tipo que ganha crédito pelos feitos alheios". Segundo Goleman, o aspecto curioso das duas listas é o fato de nenhum dos atributos mencionados ter a ver com negócios; todos são características pessoais, emocionais. Foi também uma experiência pessoal que convenceu Goleman da importância da inteligência emocional para o líder. Quando ele reencontrou sua turma de colegial 20 anos depois da formatura, viu que o mais bem-sucedido profissional entre os colegas não foi aquele que tinha as melhores notas, e sim o que todos viam como o melhor ser humano.

Então, como se lideram as pessoas rumo à produtividade dessa maneira" emocional"?
 

Ingredientes da liderança e um caso real

Para Frank Maguire, existem três ingredientes essenciais a todos aos profissionais de uma empresa, e especialmente aos líderes: sentimentos, atitude e relacionamentos. E todos são emocionais. "A verdadeira liderança se exerce com o coração e, por isso, em vez de pensar em processos, eu penso em paixão", disse o executivo. "As pessoas gastam tanto tempo com coisas menos importantes que não lhes sobra tempo para mostrar paixão aos outros e despertar-Ihes paixão", completou.
 

O caminho seguro para isso não é motivar as pessoas, garantiu, mas validá-las. Para tanto, é preciso utilizar todas as habilidades de comunicação e não simplesmente palavras generosas, que respondem por apenas 10% do total potencial. Maguire observou que há as expressões faciais positivas -"um líder sorri muito"-, a linguagem corporal, o tom de voz, os agradecimentos etc. E deu um exemplo: "Interromper um telefonema para desejar a alguém bom fim de semana é muito mais importante do que a maioria das pessoas pensa".
 

Aos poucos, a importância das características pessoais e da inteligência emocional, segundo Goleman, vem se tornando unanimidade nos Estados Unidos. Diferentes pesquisas realizadas naquele país já apontaram que 70% do resultado de uma empresa é determinado pelo estilo de liderança e os 30% restantes pelo clima.
 

Ou seja, sucesso começa pela escolha dos líderes certos, capazes de criar o clima certo -não à toa, muitas empresas mundiais já estão usando os chamados "modelos de confiança" para promover profissionais a postos de liderança, em que a inteligência emocional conta 85% e o quociente de inteligência (QI) e as habilidades técnicas pesam somente 15%. Goleman disse conhecer uma competente executiva de banco em São Paulo que mudou de empresa porque seu novo chefe não a fazia rir como o anterior. Questionado pela platéia sobre se algo equivalente a esse modelo de confiança poderia ser aplicado a entrevistas de emprego com candidatos de fora da empresa, Goleman disse que sim. Ele sugeriu que o entrevistador peça para o candidato contar detalhadamente a história de um fracasso seu e que a interprete corretamente.
 

De acordo com Maguire, existem sete palavras mágicas muito utilizadas por aqueles que lideram com o coração: "Eu não sei. O que você acha?". Ele contou um caso para ilustrar a força dessas palavras. Havia na FedEx um descompasso na entrada do pagamento de uma parte das encomendas transportadas e Maguire pediu que o gerente da área descobrisse o que ocorria. Depois de investigar, esse gerente lhe disse que o problema estava no processamento dos dados, feito 24 horas em três turnos de oito horas. O pessoal do turno da madrugada era muito dispersivo, explicou; parava freqüentemente para tomar cafezinho e para conversar e, assim, atrasava o trabalho. O gerente perguntou a Maguire o que deveria fazer e este respondeu com as palavras mágicas. O que aconteceu? O gerente estudou a situação, encontrou a solução, implantou-a e mostrou a Maguire o fato consumado: ele contratou surdos-mudos para o turno da madrugada, que trabalhavam altamente concentrados e felizes por ter aquela oportunidade.
 

A estrutura da inteligência emocional e o líder
 

Daniel Goleman explicou, em sua apresentação, a estrutura da inteligência emocional, com a qual o desempenho das pessoas pode melhorar pelo menos entre 15% e 20%. Ela é composta de quatro elementos: autoconsciência, consciência social, autogestão e gestão dos relacionamentos, sendo que a última é a característica de maior visibilidade, pelo impacto positivo que tem sobre as outras pessoas.
 

A autoconsciência inclui: autoconsciência emocional, auto-avaliação acurada e autoconfiança. Auto-avaliar-se é importantíssimo, frisou Goleman, porque, quão mais alto o degrau que um líder alcança, menos feedback ele recebe dos outros. "Bons líderes", acrescentou, "não se superestimam. Eles conhecem suas forças e suas limitações." A consciência social passa por: empatia, consciência de como é a organização e orientação para servir. Já a capacidade de autogerir-se depende das seguintes habilidades: autocontrole, confiabilidade, ter escrúpulos, facilidade de adaptar-se, índole para realizar e iniciativa.
 

Por fim, gerenciar relacionamentos tem a ver com: dedicação ao desenvolvimento dos outros, poder de influenciar, de comunicar-se, de catalisar mudanças, de gerenciar conflitos, de criar laços e de trabalhar em equipe e de forma colaborativa. Segundo Goleman, muitos executivos e gerentes acreditam que estão se preocupando com o desenvolvimento alheio ao dizer às pessoas: "Você precisa mudar" ou "Eu vou ajudar você a mudar". "Isso cria uma enorme resistência nas pessoas. As conversas sobre mudanças devem basear-se em perguntas sobre valores e necessidades", esclareceu o especialista.
 

Tipos de líder que causam impacto positivo
 

Quatro tipos de líder têm impacto positivo sobre o clima organizacional, conforme a classificação de Daniel Goleman, todos com elevada inteligência emocional. Em ordem decrescente: o líder determinado ou visionário (que proporciona a visão de longo prazo), o líder treinador-mentor (que desenvolve o funcionário pensando no longo prazo), o líder agregador (que cria harmonia nas relações de trabalho) e o líder democrático (que estimula o comprometimento e a dedicação mediante a colaboração). Um mesmo líder pode ser os quatro tipos, até alternadamente. Líderes que geralmente têm impacto negativo sobre as pessoas são os que as pressionam para a realização das tarefas e os do tipo comandante, que exigem o acatamento de suas ordens. Maguire concordou com isso dizendo que os funcionários precisam sentir-se necessários, desejados e respeitados para ter bom desempenho, e esses dois últimos líderes não proporcionam essa sensação.
 

Goleman ainda chamou a atenção da platéia para um detalhe: mesmo os líderes preocupados com seus funcionários freqüentemente erram ao investir apenas no desenvolvimento de seu cérebro racional, com os programas convencionais de treinamento. Segundo ele alertou, o cérebro emocional também precisa ser ensinado, seja por meio de experiência, de prática, seja por impacto positivo.
 

O líder traduzido concretamente

A receita do líder verdadeiro também foi discutida no ciclo de palestras da Exposição pelos especialistas brasileiros Maria Tereza Leme Fleury e Joel Souza Dutra -ela, diretora da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo; ele, diretor da Fundação Instituto de Administração e professor de RH da FEA-USP.
 

De acordo com Maria Tereza, é preciso haver uma transformação do líder na empresa moderna. O novo líder deve:
 

• Estimular as pessoas a perseguir seus objetivos, mesmo quando não concorda com esses objetivos. O que acontece, em geral, é que prevalece a opinião do líder.
 

• Confiar nas pessoas, mesmo correndo riscos.
 

• Aceitar as pessoas como elas são, mesmo quando diferentes dele mesmo -para não perder as vantagens da diversidade.
 

Segundo Souza Dutra, deve-se ir ainda além, chegando a um modelo de "liderança entre pares, em que a relação de poder é mais igualitária e mais democrática".
 

A firma de consultoria TMI foi outra que apresentou palestra sobre o tema. Segundo Ricardo Vargas, representante da TMI, sua metodologia de trabalho leva em conta que os funcionários "têm emoções, opiniões e expectativas, e que devem ser ouvidos e respeitados" pela liderança.

O líder e a gestão de conflitos

É fácil perceber o uso da estrutura da inteligência emocional de Goleman na administração bem-sucedida de crises e conflitos. A auto-consciência é o primeiro passo. O líder com alta inteligência emocional se pergunta: 'Tenho consciência de quando entro em pânico?". Em seguida, vem a autogestão: "Eu posso gerenciar meu estresse, manter-me calmo sob pressão". A consciência social-especificamente, a empatia- é o que lhe permite perceber o estado de espírito das pessoas a seu redor: "Acho que meu pessoal está amedrontado". Por fim, vem a capacidade de relacionar-se com os outros; ele consegue mostrar que não está apavorado e, com isso, encaminha uma solução possível para o problema.

A gestão de conflitos também foi estruturada pelos especialistas Denise Manfredi e Marc Burbridge, da Business School São Paulo, em palestra na Exposição. Segundo eles, os conflitos podem ser de quatro tipos: implícitos, percebidos, explícitos e reais. Suas principais causas são os interesses conflitantes de três categorias: tarefas (prazos, eficácia, qualidade), carreiras (aspirações) e extras (personalidade, valores, crenças etc.). Para resolver os conflitos, o líder pode recorrer ao uso do poder, que às vezes é necessário, mas de forma inteligente. Outras opções são ignorá-los (lembrando que, às vezes, o custo disso é alto), resolvê-las efetivamente (e há ferramentas para isso) e gerenciá-los (com as técnicas adequadas).
 

Como gerenciar a própria produtividade

Em 1925, um executivo norte-americano chamado Hermann Kramer foi convocado para uma reunião com o presidente de sua empresa, que o convidou a ser vice-presidente sênior e membro do conselho de administração. Kramer ficou muito feliz com a proposta e respondeu que se dedicaria ao máximo aos novos cargos e seria muito leal ao presidente. Este retrucou: "A única coisa que lhe peço é que você vote como eu determinar". Kramer não teve dúvidas: pediu demissão imediatamente. Sete outros executivos da empresa, que haviam se submetido -e cedido- à mesma coação, admiraram-se com a coragem do colega e pediram demissão em solidariedade. Juntos, os oitos fundaram a Inland Container, que hoje é uma empresa multibilionária.
 

Essa história real, contada por Hyrum Smith durante a ExpoManagement 2003, tem tudo a ver com produtividade pessoal, mesmo que não pareça. Kramer sempre soube seus valores e esteve pronto a defendê-los. Além disso, também sempre soube o que queria. Essas são as chaves para a produtividade pessoal, segundo Smith, que transformou sua palestra em uma aula sobre a construção de produtividade.
 

O especialista começou a expor seu método sugerindo que cada um respondesse a três questões:
 

• O que eu quero da vida?

• Como eu consigo isso?

• Do que eu preciso?
 

Numa pesquisa, Smith descobriu que a grande maioria das pessoas quer apenas quatro coisas: equilíbrio entre sua vida profissional e pessoal, simplicidade, ter sucesso em alguma atividade (e por ela ser reconhecida) e ser mais eficaz naquilo que faz. "Em resumo, todos queremos paz interior", disse. Quanto à forma de conseguir isso, Smith garante que é muito simples: basta que a pessoa conheça seus valores e viva de acordo com eles. E do que ela precisa? Segundo o especialista, outra resposta simples: ela precisa aprender a lembrar-se das coisas importantes e ter acesso imediato a informações valiosas, livrando-se do excesso de dados inúteis.
 

Um sistema de gerenciamento pessoal

Entendendo isso, a pessoa está pronta a dar o próximo passo rumo a sua produtividade, que é o Processo Franklin, criado por Smith com inspiração em Benjamin Franklin, um dos fundadores da democracia norte-americana. Em 1787, Franklin listou suas 13 prioridades na vida e dispôs-se a persegui-Ias. "Ele percebeu que, quando há um descompasso entre o que se valoriza e o que se faz, há dor", explicou Smith. O Processo Franklin é composto de três etapas:
 

1) Identifique seus valores governantes (no caso de Benjamin Franklin, foram 13).

2) Priorize esses valores sinceramente.

3) Escreva um parágrafo sobre cada valor (não basta ter tal valor na mente e no coração; escrevê-lo cria o verdadeiro compromisso) .
 

A seguir, a recomendação do especialista foi de que se adote um sistema de gerenciamento da produtividade pessoal. Smith estudou o exército do Império Romano de 200 a.C. Os dois grandes trunfos que levaram aquele exército a conquistar grande parte do mundo conhecido na época foram: conseguir levantar os escudos ao mesmo tempo (fruto de 14 anos de treinamento dos soldados) e ter espadas curtas (que os deixavam aproximar-se mais do adversário e atingir seu pescoço). As pessoas das batalhas modernas, travadas nas arenas corporativas, precisam de mais ou menos a mesma coisa, segundo Smith: treinamento (para "levantar o escudo") e a ferramenta certa (a "espada curta"). Cada um deve criar sua própria ferramenta, aconselhou o especialista. "A minha é esta pasta, que carrega um computador do tipo notebook, uma agenda não-eletrônica, a carteira com dinheiro e documentos, e o telefone celular. Essa é a ferramenta que me faz lembrar as coisas", ilustrou Smith.
 

Na Arena Nacional da Exposição, o executivo Eduardo Bom Angelo, presidente da BrasilPrev e professor do Ibmec, deu outro nome aos profissionais das empresas que têm capacidade de gerenciamento pessoal: "empreendedores corporativos".
 

Segundo Bom Angelo, o personagem Neo, da trilogia de filmes Matrix, ilustra as características de um profissional desse tipo: multifuncionalidade, agilidade, capacidade de trabalhar em equipe, de tomar iniciativa dentro da organização da qual faz parte, de aprender permanentemente, inovação, conectividade e capacidade de assumir riscos calculados.

Além disso, frisou o executivo, o empreendedor corporativo não costuma contentar-se em ser apenas executor; ele faz sugestões para aproveitar as oportunidades que surgem, é comprometido com a inovação, constrói uma ponte entre a empresa e a comunidade e possui indícios dessas características desde a infância.
 

As raízes do desempenho inferior
 

O sucesso sempre passa por fazer algo que as pessoas não bem-sucedidas não estão dispostas a fazer, explicou Hyrum Smith. Isso inclui dedicar-se a controlar os nove principais fatores de mau desempenho, colhidos em pesquisas feitas pela firma de consultoria de Smith:

1) Saúde precária (beber, fumar e obesidade estão entre as razões para isso).

2) Excesso de preocupações (com o trabalho, com o tempo disponível para fazer as coisas, com problemas em casa).

3) Adiamento ou a mania de deixar para amanhã o que se pode fazer hoje.

4) Dificuldade em lembrar (nos EUA, um terço dos compromissos não é cumprido por esse motivo).

5) Perda de tempo (seja com cafezinhos ou com navegações na Internet).

6) Falta de foco ("é como dirigir no meio da neblina").

7) Interrupções constantes (as pessoas entram em sua sala o tempo todo e o atrapalham; há quem resolva o problema não deixando lugar para que outros se sentem em sua sala). 8) Falta de controle sobre quatro aspectos essenciais: tarefas, reuniões, anotações e contatos.

9) Falta de autodisciplina (isso é resultado dos outros oito itens).
 

Smith ainda chamou a atenção para a necessidade de comprometer-se em levar adiante uma boa decisão mesmo depois que a emoção de tê-Ia decidido houver passado.
 

Daniel Goleman, por sua vez, mostrou um gráfico baseado em pesquisas realizadas nos EUA que relaciona desempenho e atividade cerebral: o desempenho é baixo quando a atividade cerebral está baixa (situação de tédio) ou alta (situação de estresse). Então, esses dois extremos devem ser evitados pelas pessoas e empresas. A atividade cerebral de um indivíduo deve estar fluindo normalmente para que seu desempenho seja elevado.
 

A PRIMEIRA ARENA NACIONAL MOTIVA A PLATÉIA
 

A ExpoManagementintroduziu em sua edição 2003 a Arena Nacional, um fórum dedicado ao melhor do pensamento de management brasileiro, que contou com nomes destacados como Edson Ta Ia rico, Eduardo Bom Angelo, Robert Wong,Júlio Ribeiro,César Souza,Luiz Marins, Paulo Henrique Amorim, Carros Alberto Júlio, Eugênio Mussak, José Augusto Minarelli, José Carros Teixeira Moreira e Luiz Roberto Carnier.

Como não podia deixar de ser,um dos assuntos dominantes na Arena foi gestão de pessoas. Eugênio Mussak, especialista em desenvolvimento humano e educação abordou, por exemplo, a necessidade de os profissionais se tornarem "metacompetentes'; ou seja, irem além do que deles se espera.A metacompetência resulta do cruzamento de dois tipos de competência,segundo Mussak: a essencial e a transversal. A primeira inclui os atributos que formam um bom profissional em sua área específica de atuação e a segunda diz respeito a todos os atributos complementares dentro de seu ramo de atuação.

Para ilustrar isso, Mussak recorreu ao exemplo do tenista brasileiro Gustavo Kuerten. Segundo ele, Guga tem ótimas competências essenciais, como boa técnica e biotipo adequado para o esporte, mas deixa a desejar nas competências transversais, como capacidade de concentração, força física, condicionamento físico, e é isso que explica as oscilações de sua carreira. O especialista acrescentou que quase 90% das demissões motivadas pelo empregado acontecem por deficiências relacionadas com as cOmpetências transversais,como impontualidade e dificuldades de comunicação, de convivência, de organização e de aceitar a liderança, entre outras.
 

Equipes de alta performance
 

A relevância das equipes de alta performance no cenário competitivo atual foi o tema do professor da Fundação Getúlio Vargas Luiz Roberto Carnier na Arena Nacional. Ele relacionou os dez princípios básicos da formação de equipes de alta performance:

1. A equipe deve ter estratégias, metas, controles e prazos de execução definidos. Os objetivos devem ser claros e aceitos por todos os membros.

2. A equipe deve ser simples para poder ser rápida. Velocidade é condição básica.

3. A equipe deve ter diversidade de perfis e pessoas proativas.

4. Os líderes desse tipo de equipe devem apontar a realidade dos fatos aos membros da equipe e saber dizer obrigado.

5. Os integrantes da equipe devem ser dinâmicos e explorar seus pontos fortes.

6. Cada um e todos em conjunto devem ter autoconfiança e auto-respeito.

7. A equipe deve ter poder de decisão.

8. A equipe deve estar aberta a percepções externas.

9. A equipe deve estender sua forma de relacionamento (em equipe) para clientes e fornecedores sempre que possível.

10. A equipe deve ter meios de mensurar resultados e obter feedback.

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